一個人不可能事事精通，樣樣出眾，但能在某一方麵非常突出，技藝超群就是人才，就可能獲得成功。正是從這個意義上說，著意培養優勢、強項，有助於為自己創造機會和把握成功。所謂優勢，主要指個人學識技能上優於他人的實力。它既包括生理上的特長，又包括技能上、學識上的優勢。一個人如果具備其中的一項、兩項或更多項，就可能形成自己的某種優勢或綜合性優勢，這樣一來他在事業上的競爭力就大大地增強了。
所以，為了捕捉機遇，你必須有超前意識，要有目的地發展優勢，培養強項。當自己擁有多項優勢時，也不可能全麵出擊，麵麵俱到，應對自己進行設計，抓住重點優勢，在最可能出成績的項目上下苦功夫，以形成真正的優勢。
對自己不具有的才能，不必憂心忡忡，隻要挖掘自己所具有的就行。
英瑞傑是美國商界的傳奇人物，他曾被人認為是個能力非常差的人。23歲那年他服兵役，被派往越南“藍波補給兵團”負責燃料供給。32年後，英瑞傑執掌重組整合的美國百事王朝，其麾下的百事可樂、菲多利、純品鮮果汁等營業收入連年飆升，穩固了其《財富》全球500強地位。
華爾街的投資家們曾經對英瑞傑的百事公司不屑一顧，甚至漠視百事公司的一係列變革。日中天的必勝客、肯德基等餐廳業務在1997年從百事公司分離出去。
走吧，都給我走！英瑞傑說。他決定讓百事罐裝行業獨立上市，並斥33億美元巨資收購鮮榨果汁飲料的領先品牌——純品，形成集菲多利小食品、百事可樂軟飲料和純品果汁三位一體的經營格局。
這樣，100年曆史的百事公司產業結構發生了巨大的變化。英瑞傑的新模式使百事公司的純利潤大幅度提升，營業差額也從10％提高到15％，投資回報率從15％躍升為20％。百事公司1988年被《財富》雜誌評為“最有雅量的公司”。英瑞傑隻是把主戰場放在自己完全可以支配的領域，這意味著放棄在海外每個市場與可口可樂你追我趕的自殺性競爭。收縮與擴展是相對的，收縮是為了擴展，集中優勢兵力在自己的主戰場擴展，他獲得了成功。
從英瑞傑決策的眼光看，他把能力重新整合，悄然間占據了美國三個頂級飲料品牌中的兩個席位，其中部分優勢品牌的銷售額已經超過競爭對手，利用的是“避其銳氣，擊其惰歸”的戰術。
每個人對自己的人生道路，對自己的優勢都應進行一番設計，真正認清了方向，加以精心培養，就可以少走彎路，事半功倍，取得成功。
不要隻盯著人家的弱點
有成效的領導者在選拔任用人才時，總是以一個人能做什麼為擇人基準，所以他們在作出用人決策時，並不太多考慮如何減少人的缺點弱點，而隻考慮如何充分發揮人的長處和如何建立一個能讓他們發揮長處的用人體係和用人環境。
美國南北戰爭時，有人告訴林肯總統，說他任命的新總司令格蘭特將軍嗜酒貪杯，難擔大任。林肯卻說：“如果我知道格蘭特將軍喜歡什麼牌子的酒，我就會送若幹桶給他和其他的將軍們。”林肯是在肯塔基州和伊利諾州度過童年時代的，他當然知道貪酒可能誤事，但他更知道格蘭特將軍是當時“北軍”所有將軍中最有才能的，隻有他才能運籌帷幄，決勝千裏。事實上，對格蘭特將軍的任命成為南北戰爭的轉折點。這確實是一次有成效的任命，證明了林肯的用人政策，是在於求人之所長，而不在於求其人為“完人”。
但是，這個用人之道是林肯通過艱苦的努力才學會了的。在任命格蘭特之前，林肯曾經接連任命過三四位將軍，任命的標準是所用之人沒有弱點。任用這些人的結果——盡管“北軍”在人力與物力方麵都占有極大的優勢，可是從1861年至1864年這三年間，戰爭卻沒有任何進展。
相反，當時南方同盟軍司令李將軍的用人方法卻不一樣，他挑選有才能的將軍來統率軍隊。當時，李將軍領導下的每一位將軍都有大大小小的缺點，但他卻覺得這些缺點是無關緊要的。這種看法當然是對的，因為他手下的每位將軍都在某一方麵很有本領，都各有長處。李將軍正是利用他們的某些本領並使之產生威力，使林肯手下的“完美無缺”的將軍們屢次被李將軍指揮下的隻有“一技之長”的將領所擊敗。
不管任何人，如果他所使用的都是沒有弱點的人，那麼他所領導的機構，最多也隻是一個平凡的機構。所謂完美無缺的人，實際上隻不過是二等角色。才幹越高的人，其缺點也往往越顯著。在這個世界上沒有人會在各方麵都是突出的。用整個人類的知識、經驗和才能來衡量，即使是最偉大的天才也是完全不合格的。從這個意義上來說，世界上沒有“完人”這回事，隻是有些人在某個方麵顯得比別人“能幹”一些罷了。
如果一個管理者在選用人才時隻能見人之所短而不能見人之所長，因而刻意避人之所短，不著眼於發揮人之所長，那他本人實際上就是一個軟弱無能的人。他也可能因妒賢嫉能而把別人的長處看成是對他的威脅。事實上卻沒有一個管理者會因為下級能幹和有成效而受到威脅。美國鋼鐵工業之父安德魯·卡內基所用的人之所以都是能幹的，是因為卡內基能夠看到這些人的長處，並把他們的長處應用到工作中去。不過，這些人也隻是某一方麵有才能，隻適合於某個特定的職位。