在這方麵，韋爾奇做得比較好。美國通用公司的前CEO傑克·韋爾奇的回憶錄中提到這樣一件事：他的副總有一次對別人說：“傑克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道那老家夥叫我走的決心是不會改變的。”三天以後人事任命的決定下達，將他的職務撤換了。作為企業家，工作是工作，朋友是朋友，不能將私人感情混入工作之中。那些把公私關係混合起來的人，遲早是公司管理的障礙，所以不適合呆在公司，應該無情地將他們淘汰。
東方人喜歡對企業進行“人性化管理”，這並非不好，但是人性化管理必須有一個前提，那就是職工的敬業精神已經達到了非常成熟的地步。隨著市場的進一步深化，人性化管理逐漸顯示出了弱點：雇傭終身製、職工福利、人情味兒等等容易成為企業的巨大包袱。西方的企業製度以堅硬、冰冷的製度來預防、遏製人性中的惡，非常嚴肅，照章執行，任何人都不例外，絕不通融。比如通用公司殘酷的“末位淘汰製”，就像“鯰魚效應”一樣讓企業新陳代謝，充滿活力，勇往直前。中國企業員工的敬業精神遠不如日本和歐美，企業家應該狠心淘汰不適合的員工。在以前的國有企業，福利、免費醫療、學校、食堂、商店、各種補貼，應有盡有。開始，員工出於愛國熱情，都會勤奮工作，但時間稍微一長，“主人翁”意識高漲、消極怠工、互相推諉、假公濟私、順手牽羊等事件層出不窮，這些都是國有企業在市場經濟麵前缺乏活力、破產倒閉的很重要的原因。
麵對激烈的市場競爭，企業要生存下去，就必須要有變革的勇氣，該舍棄的就要毫不猶豫地舍棄。諾基亞曾經是靠加工木材業起家的百年老店。直到1990年，諾基亞的主營業務還是木材加工和生產橡膠製品，而橡膠製品的主要市場是前蘇聯。前蘇聯解體以後，市場沒了，諾基亞麵臨著生存危機。當時的董事長感覺企業要生存就必須轉型，但是他的想法遭到了董事會大多數董事的反對，他隻好自殺。新任董事長奧利拉認為，原董事長的思路是正確的，於是向董事會攤牌：要麼改變，要麼走人。在這種壓力之下，董事會同意了改革，辭退了一部分反對改革的管理人員。諾基亞在奧利拉的領導下，轉賣掉部分木材加工、橡膠製品和電視機生產企業，集中精力做通信產業。到2002年時，諾基亞成了世界排名第一的移動通信供應商。諾基亞的成功轉型主要得益於一種變革思想和敢於淘汰的勇氣。
其實，在市場經濟年代，任何地方都存在競爭，存在淘汰。對一家企業來說，有時內部競爭比市場競爭更符合公司的利益，內部的淘汰可以避免外部不被淘汰。海爾集團人力資源戰略就是“賽馬不相馬”，集團內部所有的崗位都是擂台，所有的員工都參與日常競爭，做得好的人可以升遷，做得不好的人可能被降職或者辭退。在海爾，參加競崗的沒有身份的貴賤、年齡的大小、資曆的長短之說，隻有技能、活力、創造精神、奉獻精神之爭。通過競爭，普通員工也能走上管理者的崗位。在海爾，流行著這樣一句話：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海爾還實行“三工並存，動態轉換”的管理方法，“三工”即優秀員工、合格員工、試用工，大概比率保持在4：5：1左右，並嚴格按照類別享受待遇。在海爾，要定期考核員工的業績，並根據業績確定員工在“三工”中的類型，隨時可以轉“上”轉“下”，或者走人。海爾實施“賽馬不相馬”的人才機製的目的是為了達到能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人管理新境界。這種內部競爭機製的確立，使得海爾具備了很強的市場競爭力。