帶頭的公狼非常獨裁，一旦捕到獵物，它總是先吃獨食，而且它可以享有所有的母狼；帶頭的母狼主要輔佐它的伴侶及其他中堅分子，組成領導團體。一般說來，公狼著重於對其他公狼的操控，母狼則負責對其他母狼的管理。
在整個狼群中，公狼通常以咆哮、怒吼、追逐、撕咬，以及監視等方式來支配其他階層的狼，這些形式的教訓將會在族群其他成員的記憶中打下深深的烙印。帶頭公狼會不斷地讓其他的狼意識到它的權威，絕對不允許族群內的任何狼來挑戰它的地位。狼組織的家族式管理具有很強的戰鬥力。
在現代社會，企業是以追逐“利潤最大化”為自己的生存發展目標的，那麼，究竟應該采取什麼樣的企業組織形式才能實現這樣的目標呢？很多人認為建立“現代企業製度”，實行公司製是最好的辦法。其實，這也是一種認識上的誤區。公司製固然不錯，但每個企業究竟采取什麼樣的組織形式，必須根據企業發展的需要而定，不能一概而論。經濟學家吳敬璉認為，民營企業要嚐試突破傳統企業模式，但並不是都要變成現代企業。一種企業製度是否優越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利於企業的發展。民營企業要製定適合於自身特點的經營戰略，發展核心競爭力；要程度不等地應用現代信息技術，實現企業管理的革命。不能籠統地說民營企業的家族式管理不好，有些需要有特殊技能的小規模的行業就隻能選擇家族式管理。
就中國目前的發展水平來說，家族企業依然是中國經濟發展中最具有活力的力量，當然國有企業（國有全資、控股公司）也會在相當長的時期內是中國最重要的企業組織形式。企業究竟采用哪種組織形式，還必須和中國的國情和現實結合起來考慮。
日本是世界第二大經濟強國，但是從嚴格意義上講，日本的許多公司采用的並不是標準的現代化企業製度，而是一種介於現代企業與家族企業之間的準家族企業製度。這種企業組織的核心是日本人所謂的“家”，但是，這種企業製度在交接班問題上，並沒有我們所謂“家”文化中的“財產均分”意識，而是強調“一致性”。
企業組織的一致性，不僅指企業在文化觀念上的一致，還指在企業競爭目標上的一致。海爾集團的CEO張瑞敏說：“戰爭年代，一盤散沙就會任人宰割；市場經濟情況下，一盤散沙就不可能有競爭力。”海爾集團內部意見的一致性超過了同行中的絕大多數公司，所以海爾集團開發的產品總能比同行快一步。
企業的生存和發展需要“一致性”，是否具有“一致性”的企業文化，是企業能否順利成長發展的關鍵。傑克·韋爾奇擔任通用公司的CEO後，那些和他同台競爭落選的人都紛紛離開了通用公司。這是為什麼呢？是傑克·韋爾奇容不下別人嗎？不是，是企業需要一致性，這些競爭對手必須離開通用公司。通用公司保持了良好的“一致性”，結果，在傑克·韋爾奇擔任CEO期間，通用公司獲得了飛速的發展，在世界著名企業中的排名大大提前。在中國，有些公司就是因為內部沒有“一致性”，才導致企業在激烈的市場競爭中錯失了發展良機、住20世紀90年代，北京中關村最具實力的是北大方正集團，但是由於方正領導層的不斷“運動”和不穩定，使得方正錯失了發展良機，失去了在中關村的霸主地位。而與此同時，聯想集團卻異軍突起了。在聯想集團解決了“柳倪之爭”後，柳傳誌的權威得到了樹立，聯想集團“一致性”的企業構架得以實現，因此，聯想集團能夠乘勢得到長足的發展。雖然在“柳倪之爭”中，倪光南院士是微電子領域內的絕對技術權威，但因企業建立“一致性”的需要，他主動離開了聯想集團，這是完全超脫個人“品質”的離開。
“一致性”的企業組織關鍵不是家族製不家族製的問題，而是這種“一致性”有沒有製度保證的問題。究竟怎樣才能用製度來保證企業的“一致性”呢？
2003年11月，美國《時代》雜誌公布了他們評選的2003年“全球最具有影響力企業家”名單。在這100人中，中國萬向集團CEO魯偉鼎榜上有名。他們評論：“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供貨商萬向集團創始人魯冠球的兒子，預期他將繼承他的父親擔任該集團董事長，完成創始企業家向第二代交班工作。”在我們普遍認為要建立現代化企業製度的大形勢下，這位家族企業的繼承者能夠當選為“全球最具有影響力企業家”多少有些讓人感到意外。但是，後來經過仔細研究發現，他入選的根本原因是美國人認為他非常好地繼承了萬向集團的“一致性”。