其實，所有組織都離不開“一致性”，企業也是如此。許多國有企業幾年換一次領導班子，結果越換企業的競爭力越差。為什麼呢？有一個重要的原因就是領導層不穩定，大家都不知道“誰”會接班，理論上任何人都可以當“一把手”、CEO。在人人都可以“當皇帝”的組織文化中，領導班子的“團結”都成了大問題，哪裏還能集中精力搞發展呢？
企業能否長久生存的核心是“怎樣傳承”。建立一個什麼樣的企業傳承製度，是任何一家企業麵臨的重大問題。世界上那些成功卓越的常青公司，都有一套有效的傳承方式，都能夠保證企業文化的“一致性”。
在聯想集團，柳傳誌從股權和利益上解決了企業創業元老“不願退出曆史舞台”的問題，但在關於企業傳承方式的問題上，他依然沒有跳出中國“財產均分”的規律。他把聯想集團分成聯想和神州數碼分別交給楊元慶和郭為掌管，大有一點兒子長大後分家的味道。其實，一家企業要長久的強大，“分家”絕對不是好辦法，“分家”容易導致“富不過三代”、勤勞不富有的局麵。在國外，大企業都有一套完整的接班人計劃。美國通用公司董事會被認為是世界上最成功的董事會，因為通用公司有一整套曆經百年不斷完善的選拔製度。在美國通用公司一百餘年的曆史上，共有9位CEO，他們領導美國通用公司的發展速度，都遠遠高於當時美國經濟增長的速度。他們這些人是如何從公司內部成長起來並最終當上通用CEO的呢？
傑克·韋爾奇的前任CEO雷金納德·瓊斯經過長期深入而細致的考察，從96名夠資格的候選人中挑選出傑克·韋爾奇。
雷金納德·瓊斯花了兩年時間把最初的96名候選人排除到了12人，接著又排除了6人。瓊斯又花了3年時間對這6人進行考察，任命他們擔任“部門經理”，直接向CEO辦公室彙報工作。他讓這6人完成各種各樣的艱巨任務，找他們談話，比較他們寫的文章，對他們的工作進行評估……韋爾奇最終以很大的優勢獲勝。而其他候選人後來分別當上了通用電話電子公司、清潔用具製造公司、阿波羅電子計算機有限公司以及美國無線電公司等公司的董事長或總經理。這種選拔，保證了通用公司百年來的持續發展。
目前，中國企業有相當一部分是家族企業，他們對於企業的一致性主要靠子女傳承來保證。浙江方太廚具的創始人茅理翔說：作為一個民營企業，特別是現在中國內地發展特別快的民營企業，能夠把位置傳給自己的兒子，還是會盡量地傳給自己的兒子。因為，中國的實際情況就是這樣：職業經理人階層還沒有形成，很多法律還不健全，人們的信譽係統還沒有真正形成。在這樣的情況下，如果說自己的子女能夠接班的話，我想我絕對是會傳給我自己的子女的……重慶力帆集團的CEO尹明善說：請一個外人，你今天把企業的核心秘密交給他，明天他就夾個包走了，然後再來要挾你。還有，用一張支票他就可以把你的錢劃走……所以還是用自己家裏的人放心，我傾向於傳給自己的兒子……
沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，沒有不變的市場，沒有不老的生命，沒有永遠正確的思想。企業要保證“一致性”，企業傳承和接班人問題要在企業家精力最旺盛的時期就考慮，“臨終遺囑”式的“床前交班”，對組織的成長來說是危險的。
格蘭仕的創始人梁慶德為了讓兒子接班，提前就為兒子創造“建功立業”的條件，讓他到市場中去曆練。1996年，微波爐行業內出現了“清理門戶”的價格戰，梁慶德的兒子梁昭賢，利用自身的優勢擊敗了許多沒有規模、成本管理能力低的企業，被譽為“價格屠夫”，確立了他在格蘭仕集團以及整個行業的地位，為他順利接班奠定了基礎。格蘭仕的接班人“當機立斷”的明確行動，使得格蘭仕企業集團的“老板”與“職業經理人”之間的關係、地位以及利益得以確定。梁昭賢趁機還建立起了一個穩定、融洽、有效率的經營管理團隊，為格蘭仕下一步的發展奠定了良好的製度基礎和保障。