當然，家族管理有其合理的一麵，其弊端也顯而易見。除家族內部的地位排序外，還有依輩分等級、加盟先後或利益相連所形成的複雜的人際關係。子輩繼承權力後，很難擺平與老“臣”之間的矛盾，而一旦矛盾激化，便會起內訌，直至分裂。有些家族企業為了避免發生這樣的情況，就提前讓兒子另起爐灶，讓兒子選用自己的嫡係人才，形成與他的目標和價值觀相一致的人才團隊，避免過渡期企業“元老”及企業員工抵觸“新政”，避免因接班問題導致人才流失。這成了許多家族企業成功延續下去的秘訣，有人認為這是一種泛家族文化。
狼的那種組織形式雖然在現在看來比較野蠻落後，但是他對狼群來說是發揮最佳效益的最完美的組織形式。而我國目前的企業，無論是采用家族製，還是采用現代企業製度，企業的“一致性”都是企業生存的核心問題，必須予以慎重考慮。任何一種製度的最終出發點都應該是使企業組織能夠長久生存下去，但究竟使用何種製度合適，必須放到市場中去檢驗，就像狼要選擇那種組織形式一樣，一切以生存發展為基準。
企業要像狼群一樣永無“叛軍”
狼群是世界上最嚴密的組織之一。在狼群裏，有可能出現“叛徒”，但是永遠不可能出現“叛軍”。在狼群裏，狼崽兒長大以後，由於食物的原因不得不從這個組織分裂出去，重新組織一個新的組織。縱然是狼群裏受壓迫的狼，它們也不會成群地背叛自己的組織，而是獨自出走，或是加入其他狼群，或是尋找自己理想的伴侶另立一個族群。它們的出走可能給狼群帶來一些影響，但是絕對沒有致命性的影響。
企業是以盈利為目的的經營性組織，它需要整個企業的“一致性”來維持。但是，不少企業一旦成長起來，就容易出現諸侯割據的現象：或者是內部派係林立，或者是有人在外麵利用公司的名義和資源，搞自己的“小王國”、“公司中的公司”，損公肥私。因此，公司到了一定的規模也要“削藩”，不能讓“諸侯割據”、“內部蛀蟲”的現象在公司長期存在，否則公司的競爭力不僅會大為削弱，甚至會因為這些“蟻穴”而倒閉。
企業作為一個組織可以有信仰，但絕對不能有“宗派”。
聯想集團的CEO柳傳誌說：“企業內部的宗派問題是企業的一個毒瘤，長上了我也沒有辦法。我隻能盡量不讓它長。”
柳傳誌為了防止組織內部形成派係、出現分裂的隱患，決意“要把聯想辦成不是家族的家族企業”，也就是在保持企業“一致性”的前提下，運用現代企業最成熟的理論和實踐來實現企業的經營管理。在聯想創立之初，他就立下一個鐵板規定：絕對不允許管理層的子女進公司。當時聯想的幾個老副總、董事長的子女全是學計算機的，按當時普遍的看法都是可以輕鬆進聯想的。但是，聯想的某些領導夫婦本來都在聯想，子女再進聯想，子女之間再聯姻，那麼聯想不出現派係問題才怪，到時候怎麼管理呢？領導子女進聯想後，對其他員工的發展也會有影響，他們也會覺得不公平，從而影響人才的引進和人才潛能的發揮。在當時，社會上非常講究“關係”，許多人都會利用社會關係，推薦自己的子女或有關的人到聯想來就業。對此現象，聯想則有自己的原則，他們遇到一些關係戶推薦來的人才時，要通過嚴厲的考試、麵試，通過後，還要有三個副總裁同時簽字來保證，這樣才能進入公司，而且聯想絕不通過員工和他有聯係的人物進行特殊聯係。
此外，聯想為避免公司裏出現派係，還采取了一些“組織措施”。在現代企業裏，幾乎很難避免下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門不滿，或者員工之間互相鬧矛盾的現象。但是，聯想就不存在這個問題。因為聯想明確規定，當各個部門的第一把手、第二把手和他的下級發生了無原則性糾紛時，就把下級調走，或者是降級，以杜絕無原則性糾紛存在。但是，如果在同一領導身上重複第二次，那麼就要追究領導的責任。由於這樣的硬性規定，每個人都會很小心地處理上下級關係，也就失去了鬧派係的基礎。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，鏟除了食業內部出現派係的土壤，這就是所謂“皮之不存，毛將焉附”。聯想這個製度保證了企業的一致性，也避免了出現宗派的腫瘤。