企業內部有時利益分配不平衡也可能成為出現派係鬥爭的原因，尤其是股東之間的利益紛爭，更是引起派係爭鬥的催化劑。各股東為了爭取自身的最大利益，不是公開挑起公司內部的爭鬥，就是在公司安排、拉攏親信，形成自己的勢力，這就人為地把公司分裂了。這些股東往往采用“江湖規矩”來辦企業，堅持“親兄弟明算賬”。
廣東青年胡誌標憑著先知先覺的市場智慧，率先搞起了VCD產品開發。當時，VCD非常暢銷，企業利潤高速增長，企業紅紅火火，胡誌標一度被媒體炒紅了半個天。但是，這時胡誌標和合資人陳天南在資產認定上出現矛盾，結果因企業出現內訌而迅速破產。他們合夥成立的愛多公司，從成長到巔峰，再到倒閉，隻有4年。
其實，胡誌標和陳天南的分歧非常簡單：陳天南認為，他是“愛多”出資人，應該按出資比例擁有股份，分享權益；而胡誌標認為，陳天南當時僅出資幾十萬元，現在“愛多”發展到幾十個億，企業是自己做起來的，加倍還原始股本可以，但絕對不能分“家產”。其實，這是一個法律和情理的問題，從法律的角度上講，合夥出資按股份享受權益是天經地義的；但是，從情理上講，胡誌標一手打造的企業讓別人分“家產”，心裏確有不甘。其實，這些都是可以坐下來商量解決的。但是，他們過分相信江湖規矩“親兄弟明算賬”，過分堅持自己的意見，造成了人為的分裂，導致雙方互責為“叛軍”，結果失去了產品升級的機會，也失去了市場競爭力，一個本來有著強勁競爭力的企業就這樣轟然倒閉。而類似的美國惠普公司卻避免了內訌，發展成了享譽全球的知名企業。
1939年，比爾·惠利特和大衛·普卡特，兩人湊了53.8萬美元，創辦惠普（HP）。由於第二次世界大戰爆發，普卡特於1942年參軍服役，遠走他鄉。戰爭結束，普卡特返回了美國。這時，惠普每年有幾百萬美元的收益，但是，普卡特並沒有因離開企業而喪失公司的股權。正是因為避免了這一次內訌，惠普公司現在成了美國矽穀的象征，成了享譽全球的世界級公司。假如愛多公司能夠學習惠普，消除內訌，集中精力發展，現在可能也是另一番轟轟烈烈的景象。
為防止企業內部出現內訌，出現“諸侯割據”，正泰集團的CEO、修鞋匠出身的南存輝提出了“在保證控股權不變的情況下，以稀釋股權消除兵權，撤銷公司裏的重疊機構，將不符合集團發展戰略的分公司領導統統撤換下來，將與集團發展戰略衝突的企業剝離”這種辦法，值得我們思考和學習。
正泰集團是一家家族企業。19180年，南存輝和現在德力西集團的CEO胡成中合夥創業，兩人各拿出1.5萬元創辦了求精開關廠。求精開關廠在創業初期，南存輝就從上海請來專家指導生產，同時在經營上開始無利息的“社會負債”式運轉模式——占壓供應商貨款2～3個月，款項占到總資產的30％～35％。這一模式一直延續至今。
1991年，南存輝與胡成中分家，每人分得100萬元的資產。此後，南存輝與美商黃李益合資，組建了正泰公司。此後，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明4人攬入正泰公司成為股東。此次合資及引入股東，對南存輝及正泰而言，戰略意義已遠大於融資的含義。從股權安排上看，黃李益的25萬美元資金純粹是借款，在完成股權安排、構築正泰公司核心決策層後，南存輝的股權占60％，其餘4人分享剩餘的40％，黃李益不享有股份。
此後，正泰集團開始了快速擴張時期。從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將30多家外姓企業納入正泰公司麾下，從而掛正泰品牌的產品則數以千計。至1994年2月正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。此時，正泰集團淨資產達5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例卜降到40％。連續數年的非常規擴張，也使正泰集團出現了少有的混亂局麵，麵臨著內江和分裂。在保證第一大股東的地位不動、南氏家族對集團的控製不動的情況下，在對企業長期可持續發展的考慮下，CEO南存輝決定稀釋自己家族所占股份、“自剪羽翼”。這樣，那些在重組中被辭退的不合公司戰略發展戰略的人就無話可說了。重組後的正泰集團現在呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司，南存輝兄弟的股份降至了28％。通過稀釋股權，成功地化解了內部矛盾，扼殺了內訌和派係出現的苗頭。正泰基本上一直走在健康的發展道路上。