對一個企業來說，要保證自身的優勢，要大得強壯勇猛，而不是大得臃腫，不能片麵地追求“做大”，而是要追求“抓強”。也就是說，企業要強大重要的不是涉及的行業越多越好，而是其核心產業的競爭力要非常強大，即企業在同行業中所具有的專業性競爭力要非常強大。核心競爭力強的企業不是“大而全”的企業，而是“專而強”的企業，它們雖然不一定是大企業，但是它們是最有希望、效率高、適應市場快的企業，是市場利潤回報率最高的企業。精明的企業家都知道，投資100元賺回15元的企業要比投資1000元賺回50元的企業強得多，因為一旦它規模上去了，業績將是令人驚訝的。
美國財星顧問集團的CEO史蒂文·布朗十分精辟地指出“為了目前的小利，忘卻背後的大利”是企業管理者最嚴重的錯誤。企業的每一位管理者、每一位員工都必須盡最大能量擴大公司的利潤，隻有人人做到了這一點，才能保證企業的利潤及市場回報率不至於下降。
企業盲目擴張和多元化，搞“大而全”的經營模式，在市場競爭中有時會釀成惡果，甚至導致公司因“大”而死。1997年，韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司和起亞集團、真露公司等一係列巨型企業紛紛破產和倒閉。經濟學家在分析這些事件時指出，這些企業倒閉自然有種種原因，但盲目擴張是最根本的病因。20世紀90年代初期，日本的索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對美國的影視業卻不能實施有效的控製，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司，而在日本的房地產公司更是血本無歸。
近年來，一些世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產線；百事可樂為了集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業……
在市場經濟條件下，如何最大化地追求企業的利潤，如何以最小的投入獲得最大的產出呢？一些企業提出了大營銷的觀念，通過加強企業內部管理，降低成本，降低費用，支援市場建設，增強企業競爭能力；一些企業主張以加強財務管理為核心，提高產品的產量、質量，節約成本費用等等。但是，這些都不可能真正做強企業。產品在市場上的競爭力主要依靠產品的使用價值（體現在價格）、質量、特色、規模及銷售、服務等幾個方麵，企業要獲得最大的利潤，就必須要“抓大”、“抓強”，集中精力抓好自身優勢產品的產銷工作，以高質量、低價格、獨家特色、大規模地投入，再配上良好的服務，在同行中取得絕對優勢，以最快的速度獲取大量的利潤。這就是企業核心產業“專”的優勢，而那些“大而全”的企業一方麵無法集中力量研發產品，一方麵遇到商機時，因產品數量有限，根本無法實現利潤的最大化。
其實，“專而強”在中國古代就是許多生意人發家致富的法寶。許多人做生意，因“大而全”導致利潤不高，最終虧本，而改為“專而強”以後，經營形式大為改觀，甚至富甲一方。
康熙年間，浙江興化縣有一個叫楊舜華的年輕人，經常挑著擔子沿街賣豆腐。他常在興化城內走動，對興化的一切了如指掌。
他勤勞節儉，生意雖小，但每天都有節餘的錢。他發現南貨店的老板為人很講義氣，但有點不會做生意，於是，便把自己每天節餘的錢都存放在南貨店老板那裏。
南貨店老板看別人進什麼貨他就進什麼貨，一看什麼貨好賣就進什麼貨，而且經常是大批量進貨。這樣，南貨店經常為庫存過多而發愁——時間一長，貨物發黴的發黴，變質的變質，通常連本錢都難賺回來。南貨店的生意越做越小，最後連楊舜華存在那裏的錢也貼了進去。
轉眼幾年過去了，楊舜華還照樣在那裏存錢，南貨店卻舉步維艱。一天，老板把他叫到店中對他說：“這些年來你存在我這兒的錢有千金之數，雖然你從不開口向我要，但我感到慚愧。店裏的生意你是知道的，現在要還你的錢恐怕做不到了，看在你我多年的交情上，我想把店折價賣給你。你看如何？”
楊舜華為人善良，便一口答應了。
麵對如此一家破店，楊舜華該怎麼辦呢？原來他心裏早就有數。十幾年來，他每天走街串巷在生意場上長了不少見識，而且與南貨店毗鄰，南貨店的虧損情況他了如指掌。他低價賣掉一些滯銷的東西，然後集中財力進一些暢銷的土產雜貨。由於占據地利之便，很快，他的生意就火起來了。