聯想的柳傳誌說：“我剛剛建立公司的時候，采用的也是由上而下的方法管理和領導團隊，也就是傳統的指令式管理。但是，進入90年代以後，公司裏來了一批高素質的年輕人，我就改為指導式管理。到了1995年以後，我又順勢改為參與式管理，讓下屬提出計劃，我來提供意見。這樣，我身邊的人都有一個非常大的舞台，我也由一個導演變成了一個電影製片人。”
1994年，聯想在香港聯交所上市的“聯想控股”第一次出現了虧損。麵對眾多的中小投資者、債權人、銀行、基金和香港聯交所的壓力，柳傳誌親自帶領主管財務的副總裁到香港和他們一一溝通，即實事求是地說明企業存在的問題和麵臨的困難，闡明企業改進經營管理的具體措施。通過這一番真誠的溝通，聯想獲得了許多人的理解和支持，為聯想順利渡過難關、爭取發展，贏得了寶貴的時間和資金支持。聯想抓住時機努力發展自己，一舉擊敗了占中國市場90％的洋品牌，成為中國市場最大的PC生產銷售企業。2004年底，聯想利用巨資收購了IBM在全球的PC業務，成為全球性的PC生產銷售商。柳傳誌善於溝通是國內外同行皆知的，是中國不多的善於將抽象的道理形象化，將複雜的東西簡單化的企業家。他說，對於企業的高層管理者來說，企業管理就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”；對於基層管理者，“企業管理就是撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土。當確認腳下是黃土地之後，撒腿就跑”。尤其令人佩服的是，在收購IBM的PC業務後，麵對媒體、投資者和被收購者IBM，柳傳誌用生動的比喻說：“IBM做PC業務是穿著西裝炸油條。”這句話，說出了IBM不適合再做PC業務，又給了IBM足夠的尊重和麵子。這些話不僅幽默、妙趣橫生，而且各方麵都容易接受，為聯想贏得了很好的經營環境。
麥當勞快餐店的創始人雷·克羅克也是一位非常善於溝通的人，他不喜歡坐在辦公室裏發號施令，他的大部分時間是到所有分公司部門走一走、看一看、聽一聽、問一問。曾經一段時間，麥當勞麵臨著嚴重虧損的危機，克羅克經過親自調查了解，發現其中一個很重要的原因就是公司各部門的經理有嚴重的官僚主義作風，習慣於在辦公室裏發號施令，把許多寶貴的時間耗費在抽煙、閑聊、看報、喝咖啡上。於是，克羅克作出了一個怪怪的決定，鋸掉公司裏所有管理人員坐椅的靠背。大家一時不能理解，後來才發現克羅克此舉是讓管理層們不再留戀辦公室，紛紛走進基層，及時了解情況，現場解決問題。最終，麥當勞不僅扭虧為盈，而且一步步發展壯大，成了全球最具競爭力的快餐公司。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓說：“每當你遇到困惑的時候，就去商場吧，在顧客那裏會有你的全部答案。”
美國著名管理學者克林斯在《基業長青》一書中指出，每一家能夠成就百年基業的卓越企業，無一不是溝通方麵的高手。無論是麵對客戶、供應商、銷售商，還是政府、媒體、競爭對手、銀行等等，都需要進行有效的溝通。這些都能給企業提供良好的外部環境，創造信任價值。同樣，一個企業良好的發展也需要一個好的內部環境，需要對內部進行有效溝通，調動起內部的活力。
企業與員工的立場有時難免出現分歧，必須進行有效溝通，在平等的基礎上溝通。而許多企業的溝通隻是單向的，即上級向下級傳達命令，下屬隻是象征性地反饋意見。這樣的溝通不僅無助於決策層的監督與管理，時間一長，必然會挫傷員工的積極性及歸屬感。所以，單向的溝通必須轉變為雙向的溝通。
良好的雙向溝通應建立在平等的基礎上，否則就無法達到溝通的效果，尤其是上級對下屬如果不能一視同仁，這種溝通就會產生許多消極影響。受到上司尊重、寵愛的員工自然心花怒放，怨言較少；但受到冷遇的員工便會產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，從而在員工之間形成派係。這樣一來，企業的凝聚力將大大削弱，不待強大的競爭對手打敗自己，企業內部的互不信任、互相拆台就會斷送企業的生存和發展前程。在企業內部，管理人員要和所有的員工保持同等的距離，員工之間也是如此，尤其是不要和你的直接上司、下屬產生私人感情，要努力將公司內部的溝通平等化、公開化。