在一次與標準公司接觸的晚宴中，他刻意坐在標準公司屬下的兩位廠長中間，向他們仔細詢問相關的細節——工具、社會架構、如何克服引進新方法所受到的抵製等等。這兩位廠長，一位來自巴西，一位來自英國，他們所帶領的工廠存貨周轉率分別是33與40。身為通用公司的CEO，有更重要的事等著他去處理，但是，為了學到如何在通用公司推廣並執行這套方案，韋爾奇決定親自深入了解，對運用哪些資源，執行人員應該具備怎樣的技巧與心態等細節，他都了如指掌。很快，這套方案在通用公司得到了推廣，到2001年韋爾奇退休時，通用公司的存貨周轉率已提高了1倍。
在現代企業中，領導人必須時時以企業為念，必須充分了解自己的企業和員工，必須親自參與企業運營，絕不能采取若即若離的經營態度。通過深入實際調查了解，領導者可以和員工建立起更為密切的聯係，展開真誠的對話，這對增強員工的使命感和忠誠度有著重要的意義。
領導者在了解公司的實際情況後，必須製定出一些比較明確清晰的目標，並確定應優先執行的重點，讓大家都能清楚地掌握。明確清晰的目標之後，下一步就是簡化目標，向員工簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好地理解、評估和執行，最終達成內部共識。
2002年朗訊公司因債台高築，到了幾乎無力償還的窘境，公司經營舉步維艱。為了擺脫困境，公司確立了非常時期的主要目標，即力求生存，盡量保留現金，努力將應收賬款與存貨降至最低、出售不必要的資產、將生產外包、降低成本，直到訂單回流為止。其次的要務就是全力維係客戶，使營收能保持一定水準。朗訊公司每一個員工心中都深明這兩項重點，因此他們的日常工作都努力朝著這個方向靠攏。在大家的共同努力下，公司終於渡過了危機。
2000年8月，某家在全球頗有影響的連鎖企業遭遇了競爭者的惡性侵吞，股價跌落2/3，麵臨著嚴峻的生存危機。新任CEO上任後，經研究發現，公司業績下滑的原因在於當初公司滿懷“革新”的雄心壯誌與熱情，購並了一些電子商務公司和其他的直銷業務，削弱了對原本核心產業的關注熱情。公司的一些元老促請新CEO開設更多分店，通過擴大規模來追求實際效益，但是，此舉不過是揚湯止沸，不能根本解決問題。新CEO是由公司基層晉升上來的，對公司的實際情況非常熟悉，決定以公司實際執行能力為基點，優先提升既有店麵的效能，鼓勵員工們提高盈餘與營業額。
他召集了直屬的10位主管，向他們解釋了預定的目標，同時討論了如何達成目標、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵製度等情況。隨後，他又對公司最高階的100位采購主管與商店負責人進行了培訓。他教導大家應如何剖析企業狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因，哪些因素會影響成本結構，以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什麼後果……
一年以後，這家連鎖公司不僅利率大幅上揚，而且股價也漲了1倍。
領導人了解企業內部情況，製定解決方案，執行下去後，還必須嚴謹地進行後續跟進，以確保執行計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標。
某家高科技公司營業額下滑20％後，企業CEO親自檢視營運計劃。他首先讚揚了事業部降低成本的績效，隨後又指出他們尚未達到應有的目標。接下來，他又提出了一個解決方案。這位CEO建議事業部和供貨商共同研究如何提高存貨周轉率，以期取得實質性的效果。“你認為你該怎麼做？”他詢問采購經理。采購經理說，如果有20位工程師從旁協助，就能大幅提升績效。
這位CEO問掌管工程部門的副總裁，是否能調出工程師來協助這個計劃。副總裁表示：“工程師們不願意替采購部門做事。”這位CEO感到很吃驚，他注視了副總裁良久後，說：“我確信你會指派20名工程師到采購部門的。”說完，他對采購經理說：“我要你每個月定期召開你、工程人員、財務長、還有我和製造經理的會議，共同檢討這項重要工作的進度。”這位CEO讓可能阻礙計劃的衝突浮上台麵，並製定後續跟進的方法，責成每一個人都要切實貫徹。他這樣做的目的就是昭告公司的其他員工：每一個人都會受到後續跟進的監督。