因此，企業家要在企業內部培養團隊精神，明確團隊的目標，強化團隊的凝聚力，為團隊成員提供創造業績的機會。在企業裏，管理層要激活團隊的情緒和氣氛，不能靠命令或者哥們兒義氣，而要靠自己的影響，對員工的理解以及高超的與人相處的藝術激勵員工做事。管理層應該盡可能地激發員工的精力、興奮、熱情、努力、活力等情感因素，喚醒他們品質中良好的一麵，形成一個有戰鬥力的團隊。
人的情緒和精力也有一個疲勞階段，有時會疲勞得連抬眼皮的力氣都沒有，一旦員工把這些情緒帶到了工作中，就會嚴重影響工作效率。經理人在激活團隊精神時，尤其要注意這些，因為或許你理解這些，但同事卻不理解，認為是偏心行為，是對某些員工的縱容。其實，隻要讓員工在工作中有成就感，就可以有效地避免這些。許多作者願意為從不付費的雜誌撰寫文章，許多博士會自費到各地趕場作各類會議演講。他們為什麼會這樣做呢？他們這樣做是為了提高自己的聲譽，提升他們在同事心中的地位，甚至可能是為了滿足自我，尋找與眾不同的成就感。一個人隻要有成就感，就會異常興奮地集中精力投入到工作中去。
IBM公司創始人湯姆·沃特森經常用及時認可員工的成績來激活員工的團隊精神。每一個員工完成了一筆很棒的業務，或者為公司的管理做出了較大貢獻，他就會當場獎勵員工500美元。有一天，當一個年輕人告訴他一個了不起的成績時，沃特森尋遍了衣袋和辦公桌的抽屜，隻找到一隻香蕉可以作為馬上獎賞的東西，他就把香蕉獎給了小夥子。年輕人恭敬地接受了獎品，從那時起，得到香蕉獎勵在IBM公司就成了取得了成績的象征。每位員工在得到了精神上的滿足和物質上的獎勵後，都會更加興奮地為公司效力。每一個員工都少不了生活必需品、食物、住所和舒適感，也需要出人頭地和星光耀眼的機會。沃特森的每次獎賞都給了員工一個出人頭地和星光耀眼的機會，哪怕這個機會很短暫，但是畢竟讓員工得到了表現自己、獲得他人認可和尊重的機會，因而，他們會不自覺地進一步發揮自己的潛力，為公司努力工作。
人們內在的需要，遠遠勝於他們對工作本身的需要。任何一名員工都喜歡他們的努力被人注意、被人肯定、被人讚賞，都希望他們的思想被人傾聽，都希望被賦予責任，都希望成功時獲得獎勵。當然，這一切要建立在他們的生活得到基本保障的基礎上，否則就無法集中精力工作。
管理者激發員工的團隊精神必須實事求是，針對員工的特點具體進行，因為員工的性格是不一樣的。在企業中，外向型員工喜歡直言不諱，而且常常不假思索就發表對企業、對市場、對工作中一些問題的見解；而一些性格內向的員工則喜歡“三思而後行”，他們會事先把問題想好，再發表意見，甚至有時候他們想得很多、很獨到，卻不說一個字出來。這些員工的創意往往是絕妙的，管理人員如果忽視了他們，對公司來說就是一種損失。因此，管理員工要運用各種技巧誘導他們開口說話，給他們充分的思考時間，讓他們道出自己的金玉良言。
在激活企業團隊精神時，企業家一定要抱著“每個人都可以使公司有所改變”的態度對待員工。公司的每一個變化，每一個進步，都與個人密切相關，因此，企業家要讓所有的員工都明白團隊合作精神的重要性。
在IBM公司的經營理念中，人是最重要的因素，無論是管理者、普通員工、服務的顧客，還是同行業的競爭對手，IBM都要求自己的員工給予足夠的尊重。在IBM，他們尊重公司每一個員工的獨特個性，並努力在這些不同的個性中找到共性，使之形成合力，朝著團隊的目標共同奮鬥。IBM公司鼓勵所有的員工提出新點子，並通力合作去實現某些可能實現的想法。他們將員工的團隊精神，變成了一股改變公司的力量，並努力讓員工知道自己確實擁有一股無窮的潛力，擁有的智慧與創造力足以改變公司。
在某些企業，一方麵是振奮人心的座右銘——“不想當老板的員工不是好員工”；另一方麵是老板的骨子裏又認為，公司到處是急於爬升的員工，必將造成整個團體到處充斥著競爭和個人英雄主義。這些都不利於培養企業的團隊精神。其實，這是杞人憂天。狼群裏麵充滿著競爭，但其團隊精神依然相當好。所以，企業管理層要善於引導員工的這種個人英雄主義，一群毫無表現欲望的員工，你別指望他們會給企業帶來什麼意外的驚喜。