不少企業組織章程製定了不少，但總是紀律鬆散；計劃目標製定了不少，但總是執行、完成得少。為什麼呢？管理者不帶頭執行，尤其是最高領導不帶頭執行是一個重要的原因。許多企業領導人認為，居高位者不必操心實際經營的細節問題，隻需思考一些策略性問題，以種種美好的許諾來激勵下屬，那些麻煩的事索性交給部下去處理，不聞不問。於是一層層地效法下去，最後隻好不了了之。長此以往，一線員工便不再對管理層抱任何幻想，往往以消極怠工的方式來打發每天的8個小時。雖然領導者有權懲罰員工的明顯錯誤，但你沒有辦法懲罰他消極怠工和不思進取的態度。因此，執行是成功的關鍵，在企業裏，惟有領導者的心思和靈魂與公司融為一體，嚴格帶頭執行各項規章製度，努力工作，員工才有可能努力進取，和企業同心同德，這家企業的計劃、決策和領導者的命令才有可能被有效地執行下去，企業的工作效率才有可能迅速提高。
羅蘭·貝格谘詢公司的創始人羅蘭·貝格從來不會忘記跟他打過交道的人的任何事情，哪怕是一件小事。他每天都要接觸大量的各色各樣的人物，他把每一件需要自己和別人做的事情都用錄音機記下來，讓秘書打印出來發放給相關人員。同時，他會在每一份“內部備忘”上標明時間，到了這個時間，秘書就會把這個“內部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關心過的事情。對企業領導來說，情況都該如此，隻有那些參與到企業運營當中的領導，才能擁有足以把握全局的視角，並且做出正確的取舍決策。
企業領導者的言語、行為是影響執行力的重要因素。某些領導者要求下屬努力工作，提高工作執行力，自己卻休閑得很，事情成功了，第一時間把功勞歸結到自己領導有方上；事情失敗了，第一時間把責任歸結到部下無能上。其實，很多領導不親自帶頭執行的原因就是：一方麵認為自己是個官，應該高高在上；另一方麵是對自己的能力不自信，怕失敗了自己無法抽身，在部下麵前有損形象。這也是很多企業長期效率低下，甚至虧損破產的重要原因。領導者不認真帶好頭，就很難想像員工會認真地貫徹執行，從某種意義上講，有怎樣的領導就有怎樣的部下。
有些企業的領導為了體現和鞏固權力，在組建管理層時，依據個人好惡，任人唯親，大搞宗派主義。這些管理人員最感興趣的僅僅是上司的權力，有利可圖時，可能會增強執行力；無利可圖時，就會樹倒猢猻散。而一些基層員工看到此現象，心裏往往會感到不平衡，不再願意做憑工作能力吃飯的“實力派”，而想方設法去做領導身邊的“偶像派”。
有些企業領導喜歡“一言堂”，在日常管理中成了“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，公司裏什麼事情都要自己拍板。這是很危險的，企業不但不能群策群力，還要無形中養著一批唯唯諾諾的“消費者”。
在現代企業中，不僅是員工的責任心要靠領導者的工作態度來保證，而且員工的工作思路、工作方法也深受企業領導人的影響。如果領導者的工作思路和方法陳舊，員工們縱然有好的想法也不會“冒天下之大不韙”提出來的，因為他從領導者陳舊的意識裏看到，提出太過於現實或超前的想法肯定是要碰壁的。因此，領導者在身先士卒的同時，還要學習了解一些先進的工作思路、工作方法。領導者親自執行一些先進的工作思路和工作方法會給企業帶來一些新的氣象。
在海爾集團，CEO張瑞敏親自當著員工的麵砸爛了76台質量不合格的電冰箱；在奧康集團，CEO王振滔親自當著員工的麵剪掉了數千雙不合格的皮鞋。他們親自毀掉不合格品就是為了讓有關部門和職能人員嚴把質量關：要麼不幹，要幹就要爭第一，質量問題絕不可輕視，不合格品就是廢品。
對於許多企業的領導來說，領導者角色定位的觀念必須加以變革。因為，許多公司領導每年要參加的沒有結果的會議較多，製定的沒有被執行的計劃較多，怪員工、怪市場環境、怪其他部門配合得不好的怨言較多……而惟獨沒有指責過自己。要做好一個執行型的管理者，企業領導必須變革領導的角色定位觀念。