幾年前，馬克曾參加過一次地方產業建設的研討會，為時兩周的會議共有5名專員以及45名調查員參與。每位專員旗下各有近10名的調查員，聽從專員的領導從事調查並提出調查報告。而馬克則是該研討會的總負責人，必須總結出具有建設性及創意的主要發展方針，並提出報告書。
在最初的一周裏，盡管大家總是唇槍舌劍至深夜，卻仍然能夠將各人不同的意見彙整到預期的軌道。然而進人第二周的總結階段時，就陷入了無止境的激烈爭吵中，會議也因而停滯不前。爭執的焦點是：是否該將A專員執筆的部分納入報告書的開頭。馬克的意見是放在結尾部分較為妥當，而A專員卻不以為然。馬克和A專員互相對峙，僵持不下。
“我希望能將自己所寫的部分放在本組所負責的章節中。”
“非常抱歉，為了整份報告書結構的合理化，您所執筆的部分，最好是放在最後一章……不知您意下如何？”
“最後一章是由其他組負責的部分，這樣我無法接受。”
“無論如何都不行嗎？”
“不行！光是想到將自己寫的東西交到別組，這一點就夠令人討厭了。”
這時，馬克霍然起立，對於A專員這樣孩子氣的舉動實在忍無可忍。
“你簡直不可理喻，如此編排報告書才能夠盡善盡美，有什麼不好呢？你怎麼能像個孩子似的淨說些賭氣的話？”
此言一出，情況急劇惡化。A專員幹脆堅持到底，硬是不同意。
“討厭就是討厭！”A專員如此堅持著。
身為總負責人的馬克，因為一時感情用事，眼見一場唇槍舌劍即將爆發。會議的氣氛相當緊張，簡直到了無法收場的地步。
此時，B專員不慌不忙地從座位上從容站起，笑容可掬的對A專員說：“就這樣決定吧。以報告書的結構合理性來看，我認為把您的那部分歸人到最後章節是再恰當不過了。我想把您執筆的部分納入其他組中應該沒什麼關係吧！您看怎麼樣？”
“嗯！我明白了，一切都照您說的辦吧！”
結果因為B專員的一句話，險些淪於意氣之爭的會議終於在淩晨三點安然結束。在說服A專員的過程馬克失敗了，而B專員卻相當成功。
為什麼馬克會失敗，而B專員會成功呢？最大原因，就在於馬克太過於感情用事。大家都十分清楚，爭執中隻要其中一方無法自製，失控的情緒很快就會傳染給對方。馬克終究還是被A專員的孩子氣所左右。一個感情用事、一個衝動不已，兩相衝撞，自然會陷入爭執不休的泥淖中！但硬碰硬是解決不了問題的，它隻會使會議在爭吵中不了了之，對解決問題一點建設性也沒有。
B專員之所以說服成功，在於他能根據形勢發展，在對方情緒的轉變見機行事。他的處理方式讓我們認識到，在對方變得失去理智的時候，切記要控製住自己的情緒，先讓對方冷靜下來，盡量避免硬碰硬。然而要做到這一點，自身的修養是最為重要的條件。倘若不能自我把持，無論如何是說服不了他人的。
站在客戶的角度上考慮問題
戴爾·卡耐基每個季度都要在紐約的某家大旅館租用大禮堂20個晚上，用以講授社交訓練課程。
有一個季度，他剛開始授課時，忽然接到通知，房主要他付比原來多3倍的租金。而這個消息到來以前，入場券已經印好，而且早已發出去了，其他準備開課的事宜都已辦妥。
很自然，他要去交涉。怎樣才能交涉成功呢？兩天以後，他去找經理，說：
“我接到你們的通知時，有點震驚。不過，這不怪你。假如我處在你的位置，或許也會寫出同樣的通知。你是這家旅館的經理，你的責任是讓旅館盡可能多盈利。你不這麼做的話，你的經理職位難得保住，也不應該保得住。假如你堅持要增加租金，那麼讓我們來合計一下，這樣對你有利還是不利。”
“先講有利的一麵。大禮堂不出租給講課的而是出租給舉辦舞會、晚會的，那你可以獲大利了。因為舉行這一類活動的時間不長，他們能一次付出很高的租金，比我這租金當然要多得多。租給我，顯然你吃大虧了。”