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4）業務技巧。
業務技巧應該包括尋找潛在客戶、針對客戶名單進行資格確認、請客戶推薦新客戶、與公司其他部門溝通良好、努力經營往來較少的客戶、增加既有客戶的訂單量、談妥生意、創造同理心、使用探索性問題來確認客戶的需求及問題、與客戶說明公司產品的特色、優勢及保障、將產品利益以數量化方式表現、處理反對問題、縮短銷售循環、確認客戶公司的主要決策者以及決策影響者、能夠處理價格上漲衍生的問題、解決衝突、處理客戶抱怨、在每次拜訪前事先規劃、成交、使用各種輔銷工具、展現書麵及口語的簡報技巧。
你可以在拜訪業務人員時觀察他們以上幾點的表現如何。在陪同拜訪的過程中，推銷人員必須花時間觀察業務人員的銷售技巧，以及他與客戶之間的互動關係。在陪同拜訪結束之後，應該針對當天所觀察到的業務技巧提出討論及改進，將這些拜訪結束後的討論調整，即為績效評估的內容。
5）工作知識。
業務人員的工作知識應該包含了他對於產品特色、公司政策與優勢、電腦軟件運用、價格製定、客戶情報、潛在客戶資訊、市場情勢、產業動態、競爭情報以及競爭優勢的了解。在拜訪客戶時，業務人員是否能夠正確回答客戶有關上述領域的問題？對客戶情報的掌握包括了對主要決策者、決策過程、客戶的關鍵驅動力以及客戶與公司往來曆史的了解。你可以依據電子郵件、拜訪記錄、銷售預測、業務會議以及你在現場的實際觀察，產生此部分的評估。有些公司還會利用測驗的方式來了解業務人員的工作知識。
一個市場是由那些具有特定的需要欲望，而且願意並能夠通過交換來滿足這種需要或欲望的全部潛在顧客所構成。經濟學家認為市場是泛指一特定產品或某類產品進行交易的賣主和買主的集團。營銷者認為賣主構成行業，買主則構成市場。
6）組織及計劃能力。
組織及計劃能力的衡量指標應該包含以下幾項：業務人員是否有效率地規劃業務轄區內的出差行程；在不同的活動、功能、客戶及區域之間是否能做好時間規劃；是否能建立正確的客戶資料檔案；是否能夠約定拜訪時間；是否能每天每周進行行程規劃，對每一次的簡報做好事前規劃；是否能保持樣品及業務文宣的整潔。
業務人員一次約訪所有的客戶，還是舟車勞頓地往返於客戶之間；業務人員是否在拜訪前都與客戶聯絡好，而不是隨興地進行拜訪；業務人員是不是在星期一便將當周所有的拜訪都安排好；在每一次的拜訪前，他是否都了解拜訪的目的以及與該客戶進展的情況；你同樣可以依據電子郵件、拜訪記錄、業務會議以及你在現場的實際觀察融合而成此部分的評估。
7）參與程度。
關於業務人員的參與程度，應該衡量他對業務會議、商展、外部研討會、新產品發展會議的參與，另外也包括他對公司問卷的回複速度。業務人員若是在訓練課程中遲到早退、或是沒有回複客戶對公司新產品的意見等，都會在此評分中獲得低分。主動輔導新進同仁，或是積極回應員工意見調查的業務人員，將會在此部分獲得較高的評分。
8）客戶關係。
有些公司使用“年度客戶滿意度調查”來衡量客戶關係，也有些公司以客戶問題處理、抱怨處理、需求滿足、處理速度、服務及專業協助、後續服務事項追蹤等來作為評估的指標。你的業務人員是否勤快地拜訪不同類型的客戶？是否提供了足夠的服務與協助，並且與客戶建立良好的人際關係？業務人員若未能妥善解決客戶衝突問題，將會在此部分得到低分。
9）公司關係。
公司關係指的是對公司政策及作業程序的遵循，以及是否能與公司其他部門的同事建立良好的人際關係。與各相關部門互動良好，將有助於銷售的順暢，並且能提供客戶最迅速的服務。不能按照公司規定來進行出貨程序，或是對公司客服部門的同事大吼大叫，都不能在此項目中獲得好分數。
10）個人特質。
個人特質的衡量包括了態度、熱忱、決斷力、自信、積極性、後續追蹤能力、驅動力、彈性、持續力、判斷力、穩定性、主動性、問題解決能力、緊急敏感度、正直等，這些個人特質關係著業務人員是否能夠成功。
業務人員若是抗拒公司產品、價格、作業流程等部分的變化，就是彈性不夠。業務人員若要你三番兩次提醒，才去拜訪某個客戶，那麼他的主動性顯然不足。將這些特質列在評估項目中，讓業務人員知道這些特質的重要性，並與你針對這些特質進行更深入的討論。
6.做到上下級之間的有效溝通
好的上下溝通渠道對一個公司的效率影響不可謂不意味深長。在實際當中，很多總部的主管人員很願意和推銷人員們進行溝通，隨時了解分公司的銷售進展情況。
每個企業都會在不同的程度上存在著正式組織關係與非正式組織關係。正式組織關係主要是體現在製度化、規範化、理性的上下級之間的正常溝通等方麵；而非正式組織關係則更多地體現在人格魅力、親情、友情、非正常渠道溝通等，總的來說是感性與理性兩種不同的管理方式和潛意識觀念的體現。
國內的一些大型企業，從表麵上看該公司管理先進、業務發展迅猛，但實際上企業高層深層次的管理理念中，感性的成分遠遠大於理性。譬如推銷人員絕大部分是有能力、有學識的空降兵，而安插在推銷人員身旁的個別老銷售代表則是能通天的“監軍”。推銷人員一旦接手這些區域時，就應該感覺到除了正麵的市場問題之外，一定還有“場外因素”，這就是“監軍”的特殊地位問題。理性告訴他“攘外必先安內”，但是一接觸到具體工作，“市場第一”的觀念就讓他忘了那位難纏的人。忙於攻城略地，經過一個階段的努力，正當高歌猛進的時候，那位“監軍”就可能發難。
問題不是出在公司是否可以用“監軍”上，而是出在推銷人員遇到的這位“監軍”個人。“監軍”的存在是有積極意義的，因為他們雖說能力有限，但是了解熟悉公司情況、對公司及核心領導具有高度的忠誠度，與領導的關係十分默契，正因為有了他們，企業才敢大批聘用能人，這樣不僅有助於掌控大局，而且加強了銷售代表隊伍的凝聚力。但是如果公司高層能夠在運用感性(非正式組織關係）的同時，更理性一些(多一些正式組織關係的觀念）；而作為推銷人員又能夠在理性的運作市場的同時，再注意一點內部關係的處理，與公司高層多一些感情溝通，那麼結果將是雙贏的！