為什麼在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻隻有62？中國一批聲名顯赫的名牌企業為什麼幾年後無聲無息地消失？這是因為，團隊組織的智障妨礙了組織的學習與成長，所謂三個和尚沒水吃，就是因為團隊出現了“病毒”，使團隊與個人相比，反而更顯得無力。如果企業的每一個員工都能夠轉變觀念，打破以往的思維定式，從舊觀念中跳出來，理清思路，製定出各自的願望目標，實現自我超越，然後把一個個個體的自我超越聚合成團隊的、組織的整體超越，形成集體的合力，就能夠改變以往的自衛心智模式、從眾心智模式、盲目心智模式，真實地、客觀地麵對現狀，積極地發揮聰明才智，共同營造創新學習氛圍，進而主動有效地改變現狀，成為推動團隊組織學習前進的原動力。在這一轉變的過程中，領導者起著重要作用。
（一）領導班子集體或中層幹部群體帶頭學習，全麵推進學習型組織建設
學習型組織的建設流程一般是企業領導帶頭學習→形成表率作用→推動中層幹部、員工學習→在全廠塑造一種學習的良好形象；或者是中層幹部學習→帶動員工學習，企業領導班子典型引路→企業學習；還可以個人學習→班組學習→車間學習→企業學習；通過強化學習，轉變觀念，改革現有的組織學習，轉變觀念，改革現有的組織結構，形成扁平化組織。在這一個學習鏈條之中，如果選擇學習鏈條中的一個環節作為突破口，取得成績後，擴而大之，是比較理想的。在開展“創建學習型組織，爭做知識型員工”實踐活動中，比較流行的一種模式是，企業領導帶頭學習，中層幹部和員工必然仿效，然後企業有意識地全麵推動。
還有一種模式，可以選擇中層幹部為突破口，推廣到群體學習，再上升到組織（企業）學習。團隊學習主要是進行交流溝通，是一種以信息反饋反思、以共享為基礎的組織學習。譬如安徽江淮汽車集團公司在創建學習型組織（企業）中，中層幹部分期分批地進行15天的全封閉式學習，又與合肥工業大學合作培養在職研究生，公司領導班子以身作則，掀起了學習的熱潮，普通員工深有感觸，紛紛加入到學習業務技術的行列中，尤其是每到雙休日第一天上午，3000多名江汽人便分布於培訓中心的每個教室和全廠的每個角落，其緊張而又熱烈的學習場麵，成為一道獨特而亮麗的風景線。公司變成了一所育人學校。在工作、學習、生活一體化和學習取得重大突破的基礎上，促使全體員工轉變觀念，為組織變革提供支持。學習型組織的最終目的是組織結構扁平化、組織係統信息化、組織環境開放性，並且是生態係統的有機體，能夠吐故納新，具有強大的應變力和生命力。
（二）領導高度重視，不斷完善教育體係，為創建學習型企業夯實基礎