大道無形。企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪兒入手，重點在哪兒。大量的研究和谘詢實踐證明，企業文化建設的關鍵在於要讓文化經曆從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書麵的過程，要得到員工的理解和認同，從而轉化為員工的日常工作行為。
海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”可見，對於企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，並轉化為自己的工作行為，是關係企業文化建設的關鍵。
（一）讓員工參與企業文化建設
1.廣泛征求意見
任何企業都有文化，在經曆了風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了“手術很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是很好的案例，雖然方案很科學，但與實達的文化不能融合，結果是一敗塗地。
隻有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。要得到大家認同，首先要征求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層麵征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認同，最後采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣傳，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
2.與員工的日常工作結合起來
企業確定了新的企業文化理念後，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論。首先必須明確公司為什麼要樹立這樣的理念，接下來是每個人應如何改變，使自己的工作與文化相結合。比如，先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚地知道公司的企業文化是什麼，為什麼要樹立這樣的文化，為什麼自己要這麼做。
（二）以身作則，最為關鍵
1.企業高層的角色
作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也是最直接的工作。一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。企業的高層領導往往既是文化、製度的塑造者，同時又是理念、製度的破壞者。