企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的的。很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，隻是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體係來使全體員工了解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。現在很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領。主要表現在：一、很多企業在進行文化培訓時，往往是想起來才做，或者是有了問題才做，也就是“救火式”的培訓，沒有係統規劃；二是沒有針對不同層級和職能的人員，“大鍋燴”式的企業文化培訓；三是培訓形式過於單一，沒有采取案例學習、研討、活動等培訓方式的綜合運用。根據筆者對企業進行培訓和谘詢的多年經驗，建議企業可從內容、形式和組織三個方麵入手，進行企業文化培訓體係的規劃。
（一）內容要求層次性
很多企業在進行文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是“眉毛胡子一把抓”，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果。在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可采用這樣的培訓方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的惠普公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進入公司開始，就要接受各種不同內容的培訓。基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由“硬”到“軟”的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。
從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質，與傳統文化的關係，與戰略、核心競爭力的關係，如何實施文化變革等內容；中層的側重點在於如何領導下屬、實施考核、在團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合；而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的曆史和文化、先進人物事跡、行為規範等。由此可見，如果沒有針對性，實行“大鍋燴”式的企業文化培訓，往往沒有效果。
從企業職能類別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容；人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控製、流程改造、操作規範等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控製等方麵的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。
總的來說，如果從層級別和職能別兩個維度來看企業文化培訓的內容：
（二）形式要求生動性
企業裏的培訓與我們在學校裏接受的教育有顯著不同，一方麵在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難；
另一方麵在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色。因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。
誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，它的重要作用是毋庸置疑的，但由於企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很“虛”。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，而是悟來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解並貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，采取什麼樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。
筆者認為，采用各種硬性的規章製度可以讓企業管理嚴謹，但隻能達到“不落後”，要成為“卓越”的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的製度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇。比如講授式一般適合針對高層的理論的課程，而活動、遊戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。比如筆者有一次為一家公司做企業文化培訓，該公司存在嚴重的部門本位主義，缺乏團隊精神，為了讓大家體會到團隊的力量，我帶領全體中高層管理者一起做了一個名為“抬單杠”的遊戲，遊戲結束後，大家感悟頗深，反響很大。