實行全球營銷，跨國經營企業麵臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般地說，跨國經營企業所麵臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位、全係統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需要解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。
（一）跨文化衝突的表現
跨文化衝突表現在國際企業管理的各個方麵，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方麵。
1.在激勵方麵。工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由於文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人寧願減少工作時間去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情，而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
2.在協調組織方麵。跨文化衝突從日本企業進軍馬來西亞企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底裏”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由於多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底裏現象。當遇到這種情況時，隻能請當地的巫師來驅邪加以解決。
3.在領導職權方麵。中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由於跨文化的衝突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接幹預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的賬戶上，終於將外方總經理氣回國，最終企業陷入困境。
4.在人力資源管理方麵。微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。所以當吳士宏主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略時，由於不能克服這種跨文化的衝突，吳士宏辭職了。