3.基礎結構。是由任何導致企業工作運轉正常（或出現偏差）的運作過程和製度構成的，如選拔製度、工作管理製度和工作成果認同製度。所有這一切製度都必須為了有利於新的團隊文化而加以改變和調整。你隻要想象一下當你參加了公司的培訓，接受了一個激動人心的，具有突破性意義的概念後卻回到了並非支持這一新概念的老環境時的情景，在這樣的情形中怎麼會發生積極的變化呢？一個有利的基礎結構對變革的成功至關重要，然而絕大多數企業對這一點的關注卻是微乎其微的。
4.變革實施機構。即運用於過渡時期的臨時性組織結構。企業應成立由主要負責人任組長的企業文化變革領導小組，負責管理、指導、協調企業文化變革工作；成立由公司相關部門人員組成的企業文化變革辦公室，負責製訂企業文化變革的發展規劃、管理製度；確定清晰的變革目標，製訂時間進度表。明確各時間段內的詳細工作項目、具體工作要求、相關責任部門，並組織貫徹落實。將企業文化變革與各部門職能有機結合、整體推進。這些臨時性組織是通過著手處理那些需要特別關注的基礎結構部分中的問題來幫助實施文化變革的。
5.培訓。培訓可以有多種方法，可是最成功的方法是對每個參與培訓的小組進行有限的幹預。高層領導者在這些階段以某種方式參與培訓的過程是極其重要的。高層領導小組參與的目的是向企業員工提供一個向小組成員提出問題，考驗高層管理人員的責任感和與他們進行坦誠交談的機會。高層領導者參與培訓過程無疑是對企業職工發布的一個重要的宣言。它說明他們願意投入時間、精力和資源來造就一個團隊化的文化；它表明高層領導的團結一致和協作精神；最後，它發出一個明確的信號，即文化變革是實實在在的事情，而不是培訓的一種時髦之舉。
6.評價。評價對文化變革是至關重要的。評價不僅是用作衡量成果的手段，而且它本身也是一種幹預手段。衡量手段和連續傳達內部進程結果可用以明確需要特別下大力氣的領域。它們同樣提供了反饋，使人們了解企業在通往成功的過程中取得的進步，以及企業如何正在取得進步。
實踐表明，任何一個企業都不可能照搬一個固定不變的企業文化變革模式，但可以在繼承自身優秀傳統、借鑒國內外企業成功經驗的基礎上進行創新，最終形成具有自己鮮明特色的企業文化，用企業文化締造出發展動力，從而鍛造真正的企業核心競爭力，這樣就能在激烈的國際、國內市場競爭中贏得優勢，實現企業的永續發展。