華為曆來重視人力資源，在實踐中建立了較規範的人力資源管理體係。
華為是以自由雇傭為人力資源管理體係建立的基礎，不搞終身雇傭製。
在內部建立勞動市場是華為人力資源管理的特色。員工可以在內部勞動市場上更換工作崗位，以達到掌握多種技能和適應競爭的目的，華為認為這樣可以最大限度地激發員工的潛力，促進入才的有效配置和激活沉澱層。
華為通過對人才吸納、維持、激勵，通過持續不斷的人力資源開發與培訓，實現公司人力資本增值的目標。
華為持續的人力資源開發與培訓體係包括：
一、管理者技能開發體係。管理者是企業的生命和靈魂，管理者的管理水平直接關係到企業的生死存亡。華為認為很有必要對管理者進行技能開發，從而使企業獲得長久發展。
二、新員工培訓體係。新員工為企業注入了新鮮的血液和活力，但是讓他們很好地融入企業需要一個過程。華為認為如果新員工能盡快與企業溶合，就能夠很好地為企業創造效益。
三、用戶培訓體係。
四、業務技術培訓體係。
華為還製定並實施了職能工資製，促進入才能力的發揮。
公司明確規定，為幹部提供擔當重任的機會和條件，但幹部必須做好本職工作，不搞小集團、小派係，華為公司上下一心，整體發展。為達到這個目的，高中級幹部必須強製輪換。崗位輪換的作用在於可以有效地避免高中層管理人員在自己管轄範圍內形成局部勢力或者合謀，它起到了對高中層員工的約束作用。
華為的激勵機製主要有組織權利和經濟利益兩個方麵。華為的分配形式有工資獎金等貨幣收入，所有正處於快速發展的時期的公司都可以提供足夠的等級職位和機會，華為也不例外。因此華為公司非常強調各層等級對員工的激勵效果。
然而現代企業最先進的員工激勵製度是人力資本股權化，即公司最成功的激勵不是工資和獎金，而是股金。因此，華為公司實行按勞分配和按資分配相結合的製度。
正處於發展階段的公司采取了向內部員工融資的做法。員工把獎金轉化為股權後就可以分享公司的利潤。這種做法使得大部分員工都將其除了日常工資之外的所得全部投入到公司中去，同時公司也可以融資。
員工可以得到相應數量的公司股份，不過並不是每個員工都能得到公司的股份，譬如剛進公司的員工。這種做法既可以留住高級管理人員和老員工，讓他們有一種主人的感覺，也可以激勵新員工努力工作。
使用這種方式的結果是內部成員成為資本所有者，這樣做有三點好處：第一，由於高層給予員工一定量的股份，以表示其發自內心的信任和感激，所以員工有更高的忠誠度；第二，由於內部成員與擔負重要職責的經理一起工作，互為同事，內部成員比外部成員對經理的監督更為有力；第三，員工持有公司股份成為股東之一，與企業結成利益共同體，因而也極大地減少了員工的機會主義行為，提高了員工的工作積極性。
企業文化是企業經營哲學，價值取向、道德準則、行為規範等要素的綜合體現，是企業一切經營活動管理活動和思想精神活動的總和。企業文化是企業之魂，對提升企業競爭力及對推動企業發展起著重要作用，它決定了一個企業能走多遠。它明確應該怎樣正確對待顧客，怎樣正確回報股東，怎樣正確激勵員工，怎樣正確確定企業發展方向、經營策略，怎樣正確維護與合作夥伴之間的關係。
企業文化是企業長壽之本，要真正成為行業的領跑者，就要借助於企業文化的力量。企業文化的力量來源於它的人本思想——對內以員工為本，對外以滿足社會的需要為本。
華為企業文化是以人為本的文化。華為事業可持續發展的內在本質是尊重個性、尊重知識。華為的最大財富是認真負責和管理有效的員工。激勵員工、善待員工、讓員工樹立起責任意識、敬業精神、創新精神與團結合作精神，是華為站在二次創業起點上製定的戰略決策，是華為參與國際競爭的內在保障，是華為向先進生產力學習的結果。
在許多高科技產業裏，不具備學曆的人很難提升。但在華為集團，不僅提拔高學曆的人才，也提拔學曆不高但工作有經驗的工程師。華為不看重學曆，不看重經驗，隻看工作成績。