華為從不壓製新員工，有隻工作七天就就被提拔為高級工程師的人，也有的員工19歲就成了高級工程師。有一個領導著500多人研究部的主任，隻有25歲。這都是“公平競爭、不惟學曆、注重實際才幹”在華為的真實體現。
華為公司實行內部勞動力市場製度：一出現職位空缺，公司就利用內部招聘信息欄發布消息，並召開競聘大會，根據競聘者的表現當場任命，極大地鼓舞了員工的工作積極性和主動性。
另外，華為十分重視人才培養，因為在高科技領域，知識更新非常快，要想在市場競爭中獲勝，就必須在知識上跟上時代潮流。
公司擁有先進的員工培訓製度，員工每年有7％的時間會接受培訓，甚至有機會被派往日本、歐美去考察學習，公司每年還為100名高校優秀大學生舉辦科技夏令營，為他們提供從事實際科研工作、接觸生產實踐的條件和機會。
公司創立了十多項助學金、獎學金和特殊津貼，給優秀畢業生的推薦者以伯樂獎。1996年，公司還拿出了3000萬，投資給高等院校作為教育和研究基金，特別是重點學科的研究。公司在各大高校建立了長久的人才供應渠道。
創業至今，華為公司擁有員工22000餘人，其中85％具有大學本科以上的學曆，華為員工中，研發人員、生產工市場營銷人員、管理人員之間的比例分別為：46．5％、13．5％、31％、9％。華為公司還設有企業博士後流動工作站。對於這樣人力資本較為密集，專業化程度比較高的企業來說，在人力資本股權化的問題上，如何很好地安排員工持股弘揚人力資本產權，對於華為實現可持續長程發展和參與國際化的現代競爭具有根本決定性的重大戰略問題。
華為認定：公司的全部價值是由勞動、知識、企業家和資本共同的，隻要是對企業做出了貢獻的就應當得到合理的體現和報償，在中短期內，人力資本的增值目標優先於財務資本的增值的目標，實際上這是認可企業員工對華為做出的貢獻，人力資本包括勞動者一般人力資本、企業家人力資本和專業化人力資本，非人力資本包括知識資本、物質資本和財務資本，華為認為企業的全部股權不能隻歸屬最初的出資者，否則就否定了員工的人力資本、特別是專業化人力資本對多年來對公司創造的價值，否定了智力或知識資本的投入，這種做法顯失公平，這麼做就很難吸引、留住優秀的技術人才和管理人才，華為作為一家高科技公司，沒有人才也就不會有生存和發展。這種思想認識與現代人力資本理論研究結論和知識經濟背景下企業產權製度變遷的大趨勢是相吻合的。
值得一提的是，華為公司的股份所有權製度安排，成功地保持了企業的核心層對公司的有效控製並且形成了公司的中堅力量，給予了他們剩餘索取權和控製權，即在向所有幫助公司渡過初期困難的因素支付其因得的財務報酬後還具有獲取剩餘的權利，以及具有終止或修訂團體成員資格的權力，使企業實現可持續成長。
公司可分配價值包括經濟利益和組織權力，可分配價值具體形式有機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利以及其他人事待遇等。華為價值分配的基本原則堅持“效率優先，兼顧公平，可持續發展”，並且采取按勞分配與股權分配相結合的形式。按勞分配依據能力、責任、貢獻和工作態度，充分拉開差距適用於華為所有的員工；股權分配依據是“可持續的貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險”，向核心層和中堅層傾斜，股權結構中較為重要的一點是按勞分配和按資分配的比例要適當，分配數量和分配具體比例的增減應以維持公司的可持續發展為原則。
就目前形勢來看，華為的內部激勵製度無疑是成功的，人力資本股權化是其邁向國際化、規範化的重要步驟，也是其得以生存發展的重要因素，當然，華在人力資源管理上值得借鑒的地方還有很多，例如引入機會均等的公平競爭機製、製定共同的價值觀導向等，然而最根本的一點是，必須遵循外部人才市場的競爭規律，遵循客觀規律是指導一切的法則，企業活動也應當如此。