3.企業要想取得產品差異，有時必須要放棄獲得比較高的市場占有率的目標，它的排他性同市場的高占有率是很矛盾的。
差異化戰略的適用條件如下。
1.廣大消費者對於產品有差異化的需求。
2.有大量實例證明，產品或者服務差異化的途徑是有效的。
3.實行差異化戰略的競爭對手不是很多，這方麵的市場競爭壓力不是很大。
（三）集中性戰略
集中性戰略是指企業在市場細分的基礎上，隻是選擇一個或者少數幾個細分市場作為目標市場，實行專業化的生產和經營。這種戰略的指導思想是集中企業的主要力量及資源，隻為某一個或者幾個比較小的子市場服務，而不是把所有的力量均勻地投入每個市場。采用集中性戰略的目的，就是以比整個市場的競爭者來說能更好地滿足目標客戶的需求從而取得經營優勢，或者為目標客戶服務的時候能更好地實現低成本，或者同時能取得這兩種優勢。集中化所獲得的低成本優勢或者差異化優勢，並不是在整個市場上，而是在小範圍內或者小的細分市場上。采用集中性戰略，可以獲得以下幾個方麵的優勢。
1.能夠熟悉產品的市場、產品的用戶和同行業競爭的情況，從而更全麵地把握市場，獲得競爭優勢。
2.經營的目標集中，使企業能以主要力量和資源集中目標市場，特別是某一特定的戰略目標上。
3.因生產高度專業化，所以在製造和科研方麵能夠實現規模效益。
集中性戰略比較適用於中小型企業，它能使小企業以小補大、以專補缺、以精取勝，在小市場上做成大生意，成為“小型的巨人”。例如，美國皇冠製罐公司是一個名不見經傳的小型包裝容器的生產廠家，它把金屬罐細分市場作為重點，專門生產那種供啤酒、飲料以及噴霧罐廠家使用的金屬罐，因公司集中了企業的主要資源，全力以赴，經營特別成功，使以前銷售額達數十億美元的美國製罐公司刮目相看。
實行集中性的戰略也承擔著風險，主要是來自以下4個方麵的威脅。
1.企業的目標市場和整體市場之間的差異在不斷縮小。這時候選用集中戰略的企業必須要建立防止模仿的障礙，而障礙的高低取決於企業特定的市場細分結構。
2.在大市場範圍內進行生產經營活動的競爭者和采用集中性戰略的企業之間的成本差距變得很大，使那些采用集中性戰略、為比較狹窄的目標市場提供產品或服務的企業喪失了成本優勢，或者使它所具有的差異優勢被抵消了，從而構成對企業的威脅。這時企業如果要在產品和市場營銷的各方麵保持優勢，就必須加大它們的差異性，因為產品的差異性越大，集中性戰略的維持力就越強。
3.競爭者在企業的目標市場中可能發現並經營著更小的細分市場，這將使企業的目標市場缺乏規模性。目標細分市場的規模變狹窄，可能影響采用集中性戰略企業的規模經營和效益。
4.社會政治、經濟、法律、文化等環境的變化，技術的突破與創新催生的替代品以及消費者的偏好發生變化，都會導致市場發生結構性的變化，這時集中性戰略的優勢也會隨之消失。
一個企業如果沒有把以上3種基本戰略之一作為自己的競爭戰略，那麼它在競爭中將處於極為不利的地位。它很可能失去追求低價格的一些大客戶，也很可能需要為從取得低成本優勢的企業手中爭奪部分市場而喪失利潤，並且它在那些具有高利潤率的業務領域中也可能無法戰勝那些已經全麵實現差異化或者是集中經營的企業。
但是，無論哪一種競爭戰略，都有其局限性。況且企業在戰略運用上，因為受自身的資源及能力的限製，不可能在各方麵都能取得優勢和成功。這就需要企業根據自己所處的客觀環境與條件，選擇一種適合本企業實際情況、切實可行的競爭戰略。隻有這樣，才能揚長避短，穩操勝券。
四、合作競爭策略
“合作競爭”是西方經濟學家提出的一種全新的營銷管理理念。其主要意思是說，當某一個企業發現市場機會以後，如果沒有能力占有競爭所需要的相應資源，那就設置有效的進入壁壘，來實現從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，這就需要借助他人的力量來共同開發市場，通過合作而實現“戰略聯盟”。實際上，合作競爭是在市場競爭日益激烈與經濟全球化的趨勢下產生的一種新的競爭模式。
隨著世界經濟一體化的深入發展和全球競爭的加劇，一個產業中的經營者很難依靠單個的力量去抗擊來自全球範圍內的規模及實力不等的各種競爭者。同時，現代社會科技的飛速發展，信息傳播的加快，產品壽命周期的不斷縮短，以及客戶的需求的日趨個性化和多樣化，經營者也很難僅依靠自身的力量生產出越來越複雜的產品和提供要求越來越高的服務來滿足市場多樣化、複雜化的需求。所以它們必須和其他的企業緊密合作，使不同企業間的資本、人才、技術和信息資源得以有效地優化組合，從而達到優勢互補、共同發展的目的。合作競爭是一種雙贏策略，企業采用此策略可以創造更大的利潤空間，營造更持久更有力的競爭優勢。
（一）合作競爭的主要形式
1.同行業企業間的合作
同行業企業間的合作，也叫做水平式聯盟。它的主要特點是聯盟雙方很可能是同一個市場的合作企業，或者是潛在的競爭者。例如，20世紀70年代，歐洲4家飛機製造公司為了與雄踞世界之首的美國波音、麥道兩大飛機製造公司抗衡，從原來的彼此間競爭走向了聯合，組建成歐洲空中客車公司，在德國生產機身，在英國生產機翼，在西班牙生產尾翼，最後在法國組裝。至20世紀90年代初期，它的規模已經超過美國麥道公司，從而成為僅次於波音公司的世界上第二大飛機製造商。
2.不同行業間的合作
這種合作形式是在生產及流通過程中不同領域的企業間為了共同的利益所結成的跨行業戰略聯盟，它包括企業間垂直式的合作與混合式的合作兩種基本形式。根據“價值鏈”的理論，現代企業的價值創造過程是由一係列相互關聯的增值活動所組成的，每個環節的經營管理活動之間是相互影響，並且共同來決定整個價值鏈的收益。價值鏈大致可以分為兩大部分：一是企業的輔助性增值活動，包括投資財務管理、技術開發和原材料采購等；二是企業的基本增值活動，也就是一般意義上的生產經營環節，如產品開發、原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷以及售後服務等。
不同行業間的合作，是符合價值增值活動的規律的。這種合作能夠減少甚至防止不同行業間不對稱信息的不利影響，也有利於實施產業政策；可以減少與依賴資源相關的問題，與供應商的關係確定、穩固，能夠節省大量的市場交易成本；還能減少因產品價格的市場波動所引起的損失。例如：寶潔公司曾投資1億元人民幣用於分銷商的電腦係統建設以及車輛的購置，從而使分銷商管理和覆蓋方式實現了初級的現代化。此外，該公司還建立了多個部門工作組，向分銷商提供有關的財務、人事、法律、信息技術、儲運等方麵的專業指導，全麵提高分銷商的管理水平、運作效率和市場競爭力。分銷商貼近而且控製著消費終端的市場，寶潔公司與之合作，不僅為公司開拓了更廣闊的市場，還拉近了企業與市場客戶的距離。
（二）合作競爭的優勢
合作競爭的優勢主要體現在以下4個方麵。
1.有利於實現企業之間優勢互補
不論哪個企業，它所擁有的資源總是有限的，通過企業之間的合作，可以從資金、技術以及分銷渠道等方麵實現優勢互補，增強企業的競爭實力。
2.有利於企業進入封閉的市場
合作競爭有利於企業打破貿易壁壘，進入複雜多變和難以預測的國際與國內市場。
3.有利於推動老企業向新型企業的轉變
網絡信息時代，企業合作可以通過相互學習而把企業打造成為學習型、知識型的經濟組織。借助信息網絡，能用比較低的成本在全球範圍內的同行業組織中精選合作夥伴，在彼此間相互信任、坦誠交流與溝通的基礎上，共享信息資源與知識資源，實現以學習和創新知識為中心目標的企業聯盟。
4.有利於共擔經營風險
隨著科技的發展和企業規模的擴大，要求技術和資金密集型行業投入巨額資金進行產品和技術開發，固定資產投資的規模也越來越大。據估計，開發一種新型超級芯片，不但要集中近300名富有經驗的工程師進行攻關，還需要投資數十億美元的開發費用。技術開發的不確定性又加大了開發的風險性。企業聯盟可以由多家加盟企業分擔巨額的產品和技術開發費用，降低企業固定資產投產風險。
（三）合作競爭成功的要素
合作各方為了提高市場競爭力、獲得更多的利益而組成某一方麵的合作團隊。合作競爭的成功，有賴於3個基本要素：親密關係、共同利益和合作遠景。
1.親密關係
親密關係是指合作各方的相互高度信賴，以及專注於共同利益的親密合作。良好的合作夥伴關係能夠超越一般的交易關係而達到相當緊密的程度。這種緊密程度在傳統的交易模式中是很難出現的。
2.共同利益
共同利益是指通過建立夥伴關係能夠為合作各方帶來的好處。這是合作競爭戰略得以實施並取得成功的基本前提。合作夥伴都追求提高生產力的附加值，尤其是希望改善企業的獲利能力，而這一切都以企業間的共同利益為紐帶，所以共同利益是各方合作的基礎和“存在的理由”。
合作的前提是各方都能彼此為對方創造一定的貢獻價值，而這一貢獻又是以自身所擁有的優勢和實力為前提的，否則各方的相互合作是難以形成或難以持久的。貢獻的大小決定於合作各方在合作中的地位和作用。可以說，相互配合以追求貢獻價值，是合作競爭最為重要的目標。
3.合作遠景
合作遠景是指合作競爭的戰略夥伴之間關於未來合作成就藍圖及共享的理念。合作遠景有誘人的目標，所以它能激勵合作各方精誠團結，努力奮進。在製訂和實施合作遠景規劃時，應注意以下幾個問題。
（1）遠景計劃的製訂要符合實際情況，並具有前瞻性。
（2）遠景目標以及實現遠景目標的途徑是動態的，在實施過程中，要根據變化的實際情況適時調整遠景規劃和實現目標的途徑與手段。
（3）合作遠景規劃要具有階段性，即既有長遠的目標，又有階段性目標。
（四）合作夥伴的選擇和合作中應注意的問題
1.選擇合作夥伴應遵循的基本原則
（1）趨同的價值觀。主要看合作企業間是否對雙贏達成共識，對產品和服務的品質的看法是否一致。
（2）具有利益的潛力。企業應當考慮在與另一企業結成夥伴關係後，能否創造出真正有價值的、在傳統交易或合作關係中無法實現的利益。
（3）合作的目標與企業自身目標一致。主要是在產業及產品發展方向，以及合作企業的市場定位上與自身目標相一致。
（4）合作企業態度真誠，目光長遠。
2.合作中應注意的問題
（1）選擇適當的聯盟形式。合作的方式很多，如供應或購買協定，市場或銷售協定，提供技術服務協定，管理合同，專有技術，專利許可證和特許經營，合資經營等。從產權的屬性來劃分，有緊密性合作，半緊密性合作和鬆散性合作等。無論采用何種方式，都必須遵循產業價值鏈增值規律，有利於企業戰略目標的實現。建立的聯盟機構必須強有力且保持一定的獨立性。合作各方的意見一般應通過其董事會來傳達，以避免因價值取向不同而影響合作效果。
（2）企業聯盟應有明確的目標，製訂一致性的聯盟規劃，並在此基礎上選擇合適的合作對象。一般來說，合作對象條件或實力相當，優勢差異較大，企業文化衝突不明顯或相容性較強，其合作的成功率就高；反之則低。
（3）建立良好的協作關係。這是保持聯盟穩定性的重要因素。合作各方雖然保持各自獨立性，但在聯盟的所有活動中必須相互協作、密切配合。若一方過分依賴另一方，或者認為聯盟隻對一方有利，聯盟的穩定性就會受到威脅。