一、績效管理概述
（一）什麼是績效管理
1.績效的概念
績效是一個多義的概念，而且隨著企業管理實踐的深化，人們對績效概念內涵的認識也在逐步加深。根據目前看到的研究資料，績效的概念，大體有以下幾種不同的表述方式。
（1）績效就是完成工作任務。
（2）績效就是工作結果或者產出。
（3）績效就是行為。
（4）績效就是結果與過程的統一體。
（5）績效就是實際收益（做了什麼）與預期收益（能做什麼）之和。
在企業的營銷管理實踐中，績效清晰地反映了營銷人員在一定時期內以某種方式實現某種結果的過程。由此，我們認為績效指的是那些經過評價的工作行為、工作方式和工作結果。此外，根據績效評價的對象不同，績效還可以細分為營銷人員績效和組織績效。營銷人員績效是指營銷人員在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和。組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率和盈利狀況。營銷人員績效與組織績效之間最大的區別在於二者的側重點不同，營銷人員績效主要關注營銷人員的產出和行為，而組織績效則側重於組織的產出和行為。
2.績效管理的概念
績效管理，簡單地說，就是對績效實現過程各個要素的管理，是一種基於企業戰略之上的管理活動。績效管理主要是通過對企業戰略的建立、目標分解、績效評價，並將績效評價的結果用於企業管理活動之中，激勵營銷人員持續改進業績並最終實現組織戰略以及個人目標。它是為了一係列中長期的組織目標能夠得以實現而對營銷人員績效進行的管理。
從20世紀80年代後半期到90年代初期，隨著人們對營銷管理理論和實踐研究的逐漸重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的營銷管理過程，廣泛地應用於各大企業的管理之中。由於績效本身豐富的含義和人們認識理解事物角度的不同，在績效管理思想發展的過程中，人們對績效管理的認識也存在一些分歧，歸納起來，主要有以下3種很有代表性的觀點。
（1）績效管理是管理組織績效的係統。這種觀點將20世紀80年代後半期和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等融為一體，該觀點的核心是決定組織戰略和通過組織結構、技術事業係統和程序等來加以實施。它看起來更像戰略或者計劃，而個體因素，也就是營銷人員雖然受到組織結構、技術和作業係統等變革的影響，但在這種觀點看來，營銷人員顯然並不是績效管理所要考慮的主要對象。
（2）績效管理是管理營銷人員績效的係統。這種觀點將績效管理看做是組織對一個人關於其工作成績以及發展潛力的評價和獎懲。
（3）績效管理係統是管理組織和營銷人員績效的綜合係統。這種觀點將績效管理看做是管理組織和營銷人員績效的綜合體係。
在這裏，我們主要討論如何運用績效管理來保證營銷人員績效的持續提升，因此我們傾向於第二種觀點，即將績效管理主要看做是對營銷人員績效的管理。績效管理不應該被簡單地看成僅僅是一個測量和評價的過程，而應該視之為管理者和營銷人員之間創造互相理解的途徑。在績效管理的過程中，營銷人員和管理者必須明確組織賦予的任務是什麼，這項任務應該由誰來完成，到達什麼程度才算完成等。而且，績效管理係統還應該鼓勵營銷人員進行自我激勵，不斷提高自身績效，並且通過管理者和營銷人員之間開放式的溝通來加強彼此的關係，這也是績效管理的一個非常重要的特點。
3.績效管理目的
對於大多數組織而言，績效管理的首要目標就是績效評價，當然，除此之外，還有其他一些目標，而且這些目標並不是一成不變的。隨著人們對績效管理認識的不斷加深，各個組織根據它們不同的情況和需要去運用的績效管理係統，也可能會有不同的目的，或者側重於不同的目的。一般來說，績效管理主要有以下3個目的。
（1）戰略目的。績效管理係統將營銷人員的工作活動和組織的戰略目標緊密聯係起來，在績效管理係統的作用下，通過不斷提高營銷人員個人業績來提高組織的整體績效，進而實現組織的戰略目標。
（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息，特別是要經常用到績效評價的信息。績效評價結果是組織進行薪酬決策，晉升決策，獎懲決策，保留、解雇、臨時解雇決策，承認個人績效決策等一係列重要的營銷管理決策時的重要依據。
（3）可持續發展目的。組織通過績效管理過程發現營銷人員的不足，並且及時給予針對性的培訓，使營銷人員更加富有成效地工作。或者營銷經理在指出下屬業績不佳的同時，找出導致績效不佳的原因，指導營銷人員不斷提高知識和技能水平，促進營銷人員個人職業發展，最終實現持續改善營銷人員工作績效、提高組織整體績效的目的。對於一個組織而言，績效管理的核心思想應該是不斷提升組織和營銷人員的績效。
因此，一個完整而有效的績效管理係統應該將營銷人員的目標和組織目標緊密地結合起來，並且能夠為組織對營銷人員的管理決策提供有效的信息，同時向營銷人員提供準確適用的績效反饋，從而實現營銷人員和組織的可持續發展的目的。
（二）績效管理和績效評價的區別
在績效管理實踐中，人們通常隻知道績效評價而不知道績效管理，也有人認為，績效評價就是績效管理，實際上兩者是有很大區別的。績效管理是營銷管理體係中的核心內容，而績效評價僅僅是績效管理的一個關鍵環節。然而，很多企業在實際運用時往往隻重視績效評價，而忽視了績效管理的係統過程。應該說，績效管理是一個完整的管理過程，它主要側重於信息溝通和績效的持續提高，強調事先溝通與承諾，而且貫穿於管理活動的全過程。而績效評價則隻是管理過程的局部環節和手段，主要側重於判斷和評價，強調事後評價，而且僅僅是在特定時期內出現。因此，績效管理和績效評價雖然有聯係，但並不能等同。具有來說，有以下5個方麵的區別。
（1）績效管理是一個完整的係統，績效評價僅僅是這個係統中的一個關鍵環節。
（2）績效管理是一個完整的過程，注重對整個過程進行管理，而績效評價僅僅是對階段性工作的總結。
（3）績效管理具有前瞻性，能夠幫助組織和管理者以前瞻性的眼光去看待問題，從而有效地規劃組織和營銷人員的未來發展；而績效評價總是具有滯後性，它是對組織過去的某一個階段成果的回顧和分析。
（4）績效管理注重人員能力的培養，而績效評價隻是為組織和個人提取績效信息的一種手段。
（5）績效管理能在管理者和營銷人員之間建立起績效合作夥伴的關係；而績效評價則可能會引起管理者和營銷人員之間發生某種衝突，造成雙方關係緊張。
（三）績效管理在營銷管理係統中的定位
績效管理是組織獲取競爭優勢的有力工具，那麼，它在整個營銷管理係統中占有一個什麼樣的地位，又是如何來提升組織的生產力和價值，從而提高組織的競爭優勢的呢？下麵，我們就來分析一下這些問題。
1.績效管理與工作分析
績效管理是建立在工作分析的基礎之上的。組織通過工作分析來確定某個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據此便可以針對這個職位製定出績效評價的關鍵績效指標，這些關鍵績效指標就是評價該職位任職者的績效標準。因此我們說，工作分析為績效管理提供了一些基本的依據。
2.績效管理和薪酬體係
現在有越來越多的企業將營銷人員的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統的工資體係那樣隻強調工作本身的價值。在管理領域比較盛行的製定薪酬體係的原理——3P模型，就是通過職位價值、績效和任職者的勝任力來決定薪酬的。因此，可以說，績效是決定薪酬的一個重要因素。由於不同的組織會采用不同的薪酬體係，所以對不同性質的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例也是有所區別的。一般來說，職位價值決定薪酬中比較穩定的那部分，而績效則決定了薪酬中變化的那部分，如績效工資、獎金等。
3.績效管理和培訓開發
由於績效管理的目的主要是了解目前營銷人員績效狀況中的優勢和不足之處，進而據此改進和提高績效，因此培訓開發就是績效評價後的一項重要工作。在進行績效評價之後，主管人員通常要根據被評價者的績效現狀，結合其個人的發展意願，與被評價者共同製訂一份績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據營銷人員目前績效中存在的待改進的方麵，設計出整體的培訓開發計劃，而後與營銷主管和營銷人員共同實施培訓計劃。
營銷管理之所以能夠提升組織價值，主要是因為人力已經成為一種可以通過增加投入而提高產出的資源，而對於人力資源的管理也就相應地成為了以組織戰略為基礎的一項管理活動。組織戰略隻有通過營銷管理的各個具體環節的有效實施才能實現。比如，要實現組織戰略，一個首要前提就是要招聘到組織所需要的人，然後將他們安排到合適的崗位上，並根據他們的工作表現分配報酬，從而激勵他們更加有效地開展工作。在這個過程中，績效管理的任務就是將組織戰略目標分解到各個業務單元，進而再分解到每個崗位，而崗位的職責最終是需要靠營銷人員來履行的。因此，營銷經理對每個營銷人員進行績效管理，通過提高營銷人員的績效就可以提高組織的整體績效，使組織的生產力和價值也隨之提高，組織也就獲得了競爭優勢。
由此可見，績效管理在組織營銷管理這個有機係統中占據著核心地位，發揮著舉足輕重的作用，同時也與營銷管理係統中的其他模塊很好地實現了對接。
二、績效管理流程
（一）績效管理流程概述
圖中清晰地顯示了這一流程中不同環節之間的關聯。績效管理的過程通常被人們看成是一個循環，這個循環周期一般分為績效計劃製訂、績效計劃實施、績效評價和績效反饋4個階段。
1.績效計劃階段
績效計劃是績效管理的第一個環節，也是整個績效管理的起點。績效計劃階段的主要任務是：首先，根據工作目標和工作職責製訂績效計劃；然後，管理者和營銷人員共同討論，以便明確營銷人員將要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼要做這項工作、應該何時做完、營銷人員所擁有的權力和決策權限等。在這一階段，管理者和營銷人員的共同投入和參與是有效進行績效管理的基礎。一般情況下，績效計劃都是做一年期的，可以在年中根據各種因素的變化對其進行修訂。
2.績效計劃實施階段
製訂完績效計劃以後，營銷人員就開始按照計劃開展工作了。在工作過程中，管理者要時刻對營銷人員的工作進行指導和監督，及時解決發現的問題，還要根據實際情況及時對績效計劃進行必要的調整。在整個績效管理期間內，管理者要不斷地對營銷人員進行指導，營銷人員要及時反饋，也就是進行持續的績效溝通。這種溝通，實際上就是雙方追蹤計劃進展情況、找到影響績效的障礙和獲得所需信息的過程。
3.績效評價階段
在績效期結束的時候，主管要對營銷人員實際完成績效目標的情況進行客觀的評價。績效評價的主要依據是在績效計劃階段由管理者和營銷人員共同製定的關鍵績效指標。此外，主管在績效輔導期間所收集的能夠說明被評價者績效表現的事實和數據，也可以作為判斷營銷人員是否達到關鍵績效指標要求的事實依據。績效評價可以根據各組織的具體情況和實際需要采取月考核、季考核、半年考核以及年度考核的方法進行。
4.績效反饋和麵談階段
在績效評價結束後，管理者通常還需要與營銷人員進行一次甚至多次麵對麵的交流溝通。通過績效反饋麵談，可以使營銷人員清楚地了解管理者對自己的期望、自己的績效情況以及自己有待於改進之處；同時，營銷人員也可以提出自己在完成績效目標的過程中遇到並且今後可能繼續存在的問題，請求上級予以指導和幫助。在營銷人員和管理者對績效評價結果和改進點達成一致之後，管理者和營銷人員還需確定下一個績效管理周期的績效目標和改進點，繼而開始新一輪的績效管理。
以上4個環節共同構成了一個績效管理的完整循環。其中，績效計劃和績效計劃實施是績效評價的根據，績效反饋是在管理者和營銷人員之間傳遞績效評價的結果，這樣就可以及時發現營銷人員遇到的困難，以及工作方法和工作技能方麵存在的欠缺，從而為營銷人員提供有針對性的培訓，使得營銷人員的工作業績和工作技能得以不斷提高，進而實現組織目標。經過這一過程，績效評價就不再是一個單純的結果，而成為提升組織績效和營銷人員績效的重要工具。
（二）績效計劃
績效計劃是績效管理的起點，同時也是一個確定組織對營銷人員的績效期望並得到營銷人員認可的過程。主管在績效計劃中，必須明確說明期望營銷人員達到什麼樣的結果，以及為了達到該結果期望營銷人員表現出怎樣的技能和行為。
1.績效計劃的參與者
通常來說，績效計劃需要公司總經理、營銷經理和營銷人員本人三方麵共同協商製定。總經理在績效計劃階段應主要擔負監督和協調的責任。營銷經理在此過程中也必須積極參與，最重要的是一定要讓營銷人員參與計劃的製訂，這樣，營銷人員才容易接受績效計劃並產生滿意感。績效計劃的製訂一般都是一個由下而上的目標確定過程，通過這個過程將個人目標、部門或團隊目標與企業目標結合在一起。因此，績效計劃的編製過程還應該是一個營銷人員全麵參與管理，以及明確自己職責和任務的過程。營銷人員隻有知道了組織或部門對自己有著怎樣的期望，才有可能通過自己的努力達到預期的結果。
2.績效目標的確定
設立績效目標是傳遞組織目標、期望和要求的過程，同時也是牽引工作穩步推進的關鍵。通過績效目標的牽引作用，使得組織、部門和營銷人員共同朝著一個方向努力，從而齊心協力完成組織的戰略目標。
（1）績效目標的來源
①組織的戰略目標或部門目標。營銷人員的績效目標絕大多數來源於營銷經理，也就是來源於部門的績效目標，而部門的績效目標又是根據公司的總目標分解而來的，這就可以保證每個營銷人員都按照總目標的要求去努力，把組織的戰略目標變為現實。
②組織內外部客戶的需求。流程的目標和手段是由組織的內部客戶和外部客戶的需求驅動而產生的。因此，企業在設定營銷人員績效目標時，必須兼顧組織內、外部客戶的多方麵需求，隻有這樣，設定的目標才能與客觀需要相吻合。
（2）績效目標的類型
績效目標的類型可以劃分出很多種類，例如，按照目標性質的不同，可以分為定量目標和定性目標；按照目標層次的不同，可以分為總目標、次目標和個人目標等。目前，各組織在績效評價中最常用的是按照結果和行為劃分的方法，也就是將績效指標劃分為結果目標和行為目標兩大類。結果目標是指營銷人員在特定條件下必須達到的階段性成果。例如，確定到××年年底，在預算範圍內，公司產品的市場份額提高3%；××年12月貨款回收目標為9億元人民幣等，都屬於結果目標。行為目標是指營銷人員在完成目標任務過程中的行為表現必須達到的標準要求。例如，營銷人員和客戶一起商討，明確如何改善送貨服務；什麼時間在本部門宣傳、推廣公司績效和獎勵政策等。
（3）確定評價績效目標達成的標準
隻要定出一個分析和考察全體營銷人員工作表現的標準尺度，確定衡量績效目標是否實現的標準就比較容易了。對於那些數量化的績效目標，設定的評價標準通常隻是一個範圍，如果被評價者的績效表現超出標準的上限，那麼就說明被評價者做出了超出領導者期望水平的卓越成績；如果被評價者的績效表現低於標準的下限，則表明該被評價者存在績效不良的問題，需要加以改進。而對於那些非數量化的績效目標，在設定標準時一般都要從客戶需要的角度出發，要在回答“客戶期望被評價者做到什麼程度”的基礎上，方能確定績效標準。可以說，沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，因為它們都是無法衡量績效好壞的，隻是個擺設而已。
在實踐中，某個評價標準是否符合要求主要從以下兩個方麵來衡量。
一是標準必須是可以衡量的或者是可以計算的。一般來說，要求標準設定首先必須符合SMART原則。
①S（Specific）——具體的。即目標是否具體。
②M（Measurable）——可以衡量的。即目標是否可以衡量。
③A（Attainable）——可以達到的。即目標能否達到。
④R（Relevant）——相關的。即目標與工作是否緊密相關。
⑤T（Time-based）——基於時間的。即目標有無明確的時間要求。
二是設定的標準要層次分明。要明確說明評價對象完成什麼樣的程度是合格水平，完成什麼樣的程度處於優秀水平。確切地說，合格標準是指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價者的績效必須達到的基本要求。合格標準的主要作用是判斷被評價者的績效能否滿足組織的基本要求。當績效水平高於合格標準時，就可以根據高出的程度和評價製度的需要，劃分1～2層次，從而判斷被評價人的績效是處於良好水平還是優秀水平。一般來說，優秀水平應該是隻有很少數的營銷人員經過艱苦努力才可以達到的。如果評價結果是多數人都處於優秀水平，那麼顯然是製定的標準有問題，需要向上提高標準。另外，營銷經理在製定績效標準的時候，一定要注意與營銷人員進行溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，有很多弊端，它體現的更多的是對營銷人員的控製作用。而在績效管理中，績效目標一定要由管理者和營銷人員在一起充分溝通後共同確定，這樣才會有良好的效果。
3.績效計劃內容
在績效周期開始時，營銷經理和營銷人員雙方必須對營銷人員工作的目標達成一致的契約。在營銷人員的績效目標契約中，至少應該包括以下13項內容。
（1）營銷人員在本次績效周期內所要達到的工作目標是什麼（包括量化的目標和非量化的目標）？
（2）如果一切順利，營銷人員需要在何時完成工作目標？
（3）完成工作目標的結果是怎樣的？
（4）這些結果可以從哪些方麵來度量，評價成功與否的標準是什麼？
（5）工作目標和結果的重要性是怎樣的？
（6）從何處獲得關於營銷人員工作結果的信息？
（7）營銷人員各項工作目標的權重如何？
（8）營銷人員在完成工作時可以擁有哪些權力，可以得到哪些資源？
（9）營銷人員在達成目標的過程中可能會遇到哪些問題和障礙？
（10）管理人員將會為營銷人員提供哪些支持和幫助？
（11）在績效周期內管理人員將如何與營銷人員進行溝通？
（12）營銷人員工作的好壞對部門和企業有哪些影響？
（13）營銷人員是否需要學習新技能以確保順利完成任務？