績效計劃形成的過程，實際上就是一個營銷經理和營銷人員雙向溝通的過程。而所謂的雙向溝通就意味著在這個過程中營銷經理和營銷人員雙方都負有相應的責任，製訂績效計劃不僅是營銷經理通過這種方式向營銷人員提出工作要求，也不僅是營銷人員自發地設定工作目標，而是通過雙方積極的互動與溝通，就績效目標和計劃內容達成共識。
IBM營銷人員績效計劃的製訂就很有代表性，該公司是由營銷人員按照下列3個領域設定的年度目標，與營銷經理共同設定自己的績效計劃。
（1）必勝（win）。是指營銷人員要抓住任何可能成功的機會，以堅強的意誌克服困難，竭力盡全完成任務。在這一領域中，市場占有率是最關鍵的績效評價等級指標。
（2）執行（execute）。強調行動，不要僅是坐而言，必須立而行。
（3）團隊（team）。強調不同單位之間不許產生衝突，絕不在客戶麵前讓客戶產生疑惑。
（三）績效實施
績效實施階段在整個績效管理過程中處於中間環節，是營銷經理和營銷人員共同完成績效目標的關鍵性階段。這個過程耗時最長，工作的好壞直接影響著績效管理的成敗。績效管理特別強調營銷人員與營銷經理的共同參與，要求營銷人員與營銷經理之間要形成績效夥伴的關係，共同完成績效目標。營銷人員與營銷經理的這種績效夥伴關係，在績效實施階段主要表現為雙方進行持續不斷的溝通。作為營銷經理，這一階段的主要工作就是持續不斷地進行績效溝通和對有關數據的收集。溝通是為了確保工作的順利進行，收集數據是為了日後能夠作出客觀的績效評價。
1.持續的績效溝通
持續的績效溝通，實際上就是營銷經理和營銷人員共同工作，分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施、營銷經理如何才能給予營銷人員更好的幫助等。
持續的績效溝通的方式有很多種，客觀地說，每種方法都有各自的優缺點，要想使績效溝通收到良好的效果，關鍵在於如何根據不同的情境選擇適當的溝通方式。
2.績效信息的收集和分析
在績效實施階段，營銷經理除了持續不斷地進行績效溝通之外，還有一項非常重要的工作就是進行績效信息的收集和記錄，以便為下一階段公正地評價營銷人員的績效水平，以及今後對營銷人員進行有針對性的培訓提供依據。績效信息的數據收集和分析就是有組織地、係統地收集和分析有關營銷人員工作活動和績效表現。營銷經理對於績效信息的記錄與收集，可以積累與績效結果相關的很多關鍵性事件和信息，通過對營銷人員的知識、技能、態度及其所遇到的外部障礙等因素的分析，來判斷營銷人員的績效，並找出和解決存在問題。
（1）收集信息的內容
通常情況下，績效信息收集的內容主要包括：工作目標或任務完成情況、來自客戶方麵的積極的和消極的反饋信息、營銷人員工作績效突出的行為表現、營銷人員有問題的行為表現以及麵談記錄等。
（2）收集績效信息的渠道和方法
營銷經理收集績效信息的渠道有多種，主要有觀察法、工作記錄法和他人反饋法等。觀察法，即營銷經理直接觀察營銷人員在工作中的表現並記錄下來；工作記錄法，即以工作記錄的方式將營銷人員的工作表現和工作結果記錄下來，可以由營銷人員本人、同事或者營銷經理來記錄；他人反饋法，即營銷經理通過其他營銷人員的彙報和反映來了解某一營銷人員工作績效。為了避免信息收集不全麵、不準確的情況，應該綜合應用多種信息收集的方法。
（四）績效反饋
所謂績效反饋，就是使營銷人員了解自身績效水平的一種績效管理方法。績效反饋雖然在整個績效管理過程中是最後一個階段，但是它卻具有承上啟下的作用。一方麵營銷經理通過對績效評價結果的合理運用，便可以完美地結束現有的績效評價周期；另一方麵營銷經理可以通過績效改進計劃導入新的績效評價的開始，使績效管理得以不斷循環、不斷上升。
1.績效反饋的目的
績效反饋的主要目的是：
（1）讓營銷人員清楚地了解自己在本績效周期內的表現。營銷人員應該通過績效反饋與麵談了解自己的業績是否達到了組織的要求，認清自己的優缺點，同時營銷經理和營銷人員應就評價結果達成一致的看法。
（2）探討績效未合格的原因，並且製訂相應的績效改進計劃。
（3）營銷經理借此向營銷人員傳遞組織的期望。
（4）為雙方對下一個績效周期的目標進行溝通協商，形成新的績效合約做準備。
2.績效反饋的準備
（1）營銷經理應做的準備。①選擇適當的時間和場所。在進行績效反饋的時候，選擇合適的時間和地點很重要。營銷經理應該提前和營銷人員商定一個雙方都不是很忙的時間（注意：營銷經理不要單方決定時間）。同時，還要計劃好麵談大約需要多少時間，這樣有利於雙方把握麵談反饋的進度以及安排好各自的工作。麵談地點可以選擇營銷經理的辦公室、小型會議室或者類似咖啡廳的休閑處所。②熟悉被麵談者的評價資料。在麵談之前，營銷經理應該熟悉營銷人員績效評價結果，同時還應了解營銷人員的其他情況，其中包括其教育背景、家庭環境、工作經曆、職務和工作業績情況、性格特點等。此外，還可以溫習以前與該營銷人員溝通的重點內容，做到心中有數。③計劃麵談的內容、程序和進度。營銷經理對於麵談的內容、麵談的目的、麵談的方式等都應該事先計劃好，以保證麵談有條不紊地進行。
（2）營銷人員應做的準備。①回顧自己在本績效周期內的行為態度和業績，準備好證明自己績效的相關依據材料。②客觀分析自己的優缺點，明確今後的努力方麵並對自己的職業發展有一個初步的設想。③準備好需向營銷經理提出的問題及對今後工作的建議。
3.績效反饋的實施
（1）麵談與反饋的內容。①正在做和應該做的工作之間的區別是什麼。②什麼原因使得營銷人員的工作進展不順利。③技能使用的頻率有多高。④是否有對業績的固定反饋。⑤是否有妨礙營銷人員取得業績的障礙。⑥個人是否知道管理者的工作預期是什麼。⑦是否可以采用一些辦法來減少幹擾，哪種方法最好。⑧是否已經找出所有的辦法，是否每種辦法都可以解決分析中發現的一個或者幾個問題。
（2）麵談策略的選擇。根據營銷人員的績效評價結果，通常可以將營銷人員分為貢獻型、安分型、衝鋒型、墮落型四大類，營銷經理應針對每種類型的營銷人員采用不同的麵談策略。①對貢獻型（好的工作業績+好的工作態度）的策略。這類營銷人員通常是組織創造良好業績的主力軍，是最需要珍惜和保護的人才。因此，營銷經理的麵談策略應該是：在充分了解公司激勵政策的前提下給予獎勵；對其提出更高的目標和要求。②對安分型（差的工作業績+好的工作態度）的策略。這類營銷人員工作踏實認真，對上司和公司的認同感高，不足是業績不好。營銷經理對他們的麵談策略應該是：以製訂更加嚴格的績效改進計劃為重點，嚴格績效評價，不可用工作態度好取代業績好。③對衝鋒型（好的工作業績+差的工作態度）的策略。這類營銷人員的不足之處在於工作忽冷忽熱，態度時好時壞。這一般是由於員工的性格造成的，或者溝通不暢導致的。對這類營銷人員一忌放縱，二忌管死。營銷經理的麵談策略應該是：與其加強溝通，建立信任，不要遺留問題，遇到困擾及時輔導，以便改善其工作態度。④對墮落型（差的工作業績+差的工作態度）的策略。這類營銷人員總是會想盡一切辦法替自己辯解，有時會找外界因素，有時直接承認工作沒有做好。營銷經理對待這種營銷人員的麵談策略應當是：向其重申績效計劃，使其明確工作目標，澄清其對績效評價的錯誤看法。實在不行就辭退。
（3）麵談效果評價。麵談結束後必須對麵談效果加以評價，這可以作為績效改進和今後麵談改進的依據。營銷經理在做麵談效果評價時應集中回答以下問題。①此次麵談是否達到了預期的目的？②下次麵談應該如何改進？③哪些遺漏必須補充，哪些討論是多餘的？④此次麵談對被評價者有什麼幫助？⑤麵談中被評價者充分發言了嗎？⑥此次麵談自己學到了哪些輔助技巧？⑦對此次麵談的總體評價如何？
4.績效反饋的結果——營銷人員績效改進計劃
績效反饋的結果，就是營銷經理和營銷人員共同製訂的下一個績效周期的營銷人員績效改進計劃。
（1）營銷人員績效改進計劃的主要內容。①需要改進的方麵。通常是指營銷人員在工作能力、工作方法和工作習慣等方麵需要改進和提高的方麵。這些有待於改進的地方可能是由於營銷人員現有的水平不足，也可能是出於未來工作需要。②需要改進的原因。選擇某些項目作為績效改進的對象是有一定原因的。這種原因一般是營銷人員在這些方麵的水平較低，而工作任務又需要其在這些方麵表現出較高的水平。③目前狀況和期望達到的水平。④確定下一步的改進措施和責任人。⑤確定改進的期限。預期改進的時間進度和所需的時間，一般為30天、60天，或者90天。
（2）在實施營銷人員績效改進計劃中營銷經理的責任。①營造一種良好的工作氛圍，鼓勵、推動營銷人員努力實現自己的績效改進計劃。②提供營銷人員改進績效所需要的各方麵支持。③對營銷人員的改進行為和進步表現及時給予一定的獎勵，以此來樹立營銷人員的自信心，激勵營銷人員不斷提高工作績效。
三、營銷人員薪酬管理
（一）營銷人員薪酬管理的定義
營銷人員薪酬管理（以下簡稱薪酬管理）是指一個組織針對所有營銷人員所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的一個過程。在實施薪酬管理的過程中，企業就薪酬水平、薪酬體係、薪酬結構、薪酬構成和特殊營銷人員群體的薪酬作出決策。同時，企業還應當持續不斷地製訂薪酬計劃，編製薪酬預算，並就薪酬管理問題和營銷人員進行溝通，繼而對薪酬係統的有效性作出評價，並不斷予以完善。
在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的一項管理任務。其困難在於兩個方麵：一是營銷人員對薪酬十分關注且很挑剔；二是由於企業實際情況的不同，薪酬管理沒有一個統一的模式。這就要求薪酬管理人員不僅要具備全麵的人力資源管理知識，擁有開闊的眼界，全麵了解企業的經營業務和流程，而且要具有敏銳的成本意識和對各種薪酬方案的成本有效性進行分析的能力。另外，在薪酬的設計和執行過程中，薪酬管理人員與決策層、其他管理人員和普通營銷人員之間的溝通能力也是至關重要的。
（二）薪酬管理原則
1.補償性原則
基本薪酬應該能補償營銷人員對勞動力的恢複所付出的代價，包括精神與物質兩個方麵。如果營銷人員得不到應有的補償，他就無法進行正常的營銷活動。
2.公平性原則
行為學家分析認為，營銷人員會對自己的付出所得進行比較，甚至會與其他人進行比較。如果他的所得與他的付出不相符合，那麼他的積極性就會受到打擊。
3.激勵性原則
企業進行薪酬管理的最終目的就是要激勵營銷人員，使他們的能力得到充分發揮。
4.競爭性原則
一個企業的薪酬體係必須能夠吸引人，也就是說要有一定的競爭優勢，不然的話企業將無法招聘到或無法留住優秀的營銷人員。
5.經濟性原則
企業的薪酬體係應該充分考慮企業自身的實際情況，同時還要進行成本分析與控製。
6.合法性原則
企業的薪酬政策和製度不能與國家的法律法規相衝突。
（三）營銷人員薪酬的構成
薪酬是一種價格表現，因而人們常常將它與貨幣畫等號。薪酬的表現形式是多種多樣的，具體地說，它主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等，薪酬的支付方式除了貨幣形式和可以間接地轉化為貨幣的其他形式之外，還包括終生雇用的承諾（職業保障）、參與決策的機會、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、符合個人興趣及愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、充分展示個人才華的工作平台、引人注目的頭銜和榮譽等。我們可以從不同的角度，將這些區分為直接薪酬與間接薪酬、外在薪酬與內在薪酬、貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬等。如果企業將薪酬狹義地理解為貨幣，那麼勢必會影響薪酬管理作用的發揮，從而造成薪酬管理實踐上的偏差。
薪酬構成的基本要素有基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬。
1.基本薪酬
基本薪酬是指企業根據營銷人員所承擔的或完成的工作，或者根據營銷人員所具有的完成工作的技能和能力，向營銷人員支付的穩定性報酬。基本薪酬是一個營銷人員從企業中獲得的報酬中較為穩定的部分，對於營銷人員來說這部分收入至關重要。基本薪酬不僅為營銷人員提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且它往往是確定可變薪酬的一個主要依據。通常來說，基本薪酬的變動主要取決於以下3個方麵的因素。
（1）總體生活費用的變化或者通貨膨脹。
（2）其他雇主支付的基本薪酬的變化。
（3）營銷人員本人所擁有的知識經驗的變化，以及由此引起的營銷人員績效的變化。
除此之外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等，也都會對營銷人員的基本薪酬水平產生一定的影響。
根據營銷人員的實際工作績效確定的基本薪酬的增長，我們稱之為績效加薪。在營銷人員基本薪酬的變化中，最重要的一種增長方式就是與營銷人員的績效有關的加薪，這就是績效加薪。由於這是一種管理者用以承認營銷人員令人滿意的工作行為和工作績效的薪酬增長方式，因此，給予營銷人員的績效加薪往往與企業的績效管理製度緊密地聯係在一起。
2.可變薪酬
可變薪酬是指薪酬係統中與績效直接掛鉤的部分，也稱浮動薪金或獎金。可變薪酬使績效和薪酬之間建立起了一種直接的聯係，對營銷人員具有很強的激勵作用。
在一般情況下，可變薪酬可以劃分為短期可變薪酬和長期可變薪酬兩種。短期可變薪酬通常是建立在非常具體的績效目標基礎上，而長期可變薪酬的作用則是為了鼓勵營銷人員努力實現跨年度或多年度的績效目標。
3.間接薪酬
間接薪酬是指企業給予營銷人員的福利與服務。之所以稱之為間接薪酬，主要是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在著一些明顯的不同，也就是說，這種福利與服務不是以營銷人員向企業供給的工作時間來計算的。間接薪酬通常包括帶薪非工作時間、營銷人員個人及其家庭服務（兒童看護、家庭理財谘詢、工作期間的餐飲服務等）、健康以及醫療保健、人壽保險、養老金等。
（四）薪酬管理的功能
薪酬管理對於企業吸引人才、留住人才，提升營銷人員的士氣，提高企業的競爭力等，都有著不可忽視的作用。
1.維係企業與營銷人員關係存在的功能
科斯認為，企業的本質就是契約。企業與營銷人員通過簽訂勞動合同，也就建立了一種契約關係。營銷人員付出勞動，企業支付勞動報酬，可以說，薪酬管理是企業履行勞動合同的必然要求和結果。薪酬管理可以有效地保證企業與營銷人員雙方的生存和發展。
2.激勵的功能
激勵就是通過影響職工個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。營銷人員對物質的需求是他們的基本需求之一。薪酬管理在本質上，就是通過影響營銷人員物質需求的實現來提高其工作積極性，有效地引導他們在企業經營中的行為。在這裏，“影響”包含著兩個方向，一個方向是讓營銷人員得到更多的報酬，而另一個方向則是減少營銷人員的報酬。按照美國心理學家斯金納（B。F。Skinner）的說法，就是“獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為進一步加強，從而有利於組織目標的實現；懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證組織目標的實現不受幹擾”。
3.信息傳遞的功能
通過營銷人員薪酬水平發生的變動，可以將企業的目標、發展戰略和管理者的意圖等及時有效地傳遞給營銷人員。比如：營銷人員工資的提升就意味著公司對其業績的肯定；企業采用績效工資製度或者提高績效工資（或稱獎金）的比重，通常意味著該企業鼓勵營銷人員之間或部門之間的競爭；企業采用年工資製度就意味著公司希望營銷人員長期在本企業效勞，希望減少營銷人員的流動等。綜上所述，薪酬管理可以作為一個輔助的管理手段，多方位地向營銷人員傳遞各種信息。
4.體現“自我實現”的功能
無論你是否意識到，實際上每個人都有一種“自我實現”的內在需求。正如弗洛姆在《自為的人》中所說：“所有生命的本質就是維護和肯定它自身的存在，人生活的目的是根據人的本性法則展現其特殊的力量，保持自我存在，成為他能夠成為的人（tobehimself），這是萬物的真諦。”
一個人如何才能判斷出他是否肯定了他自身的存在，成為他希望和能夠成為的人，並且自我實現呢？人是在社會中“自我實現”的。一個人如果成為了“他希望和能夠成為的人”，那麼他必定會在某種程度上受到社會的認可和肯定。而社會對一個人的認可和肯定往往體現在金錢、權力和地位這些世俗的標準上。我們可以這樣說，金錢在某種意義上肯定了人的存在。因此，薪酬常常可以給人一種“自我實現”的感覺。從這個角度來看，薪酬管理具有體現個人“自我實現”的功能。
（五）營銷人員薪酬管理的內容
營銷人員的薪酬管理主要包括以下4個方麵的內容。
1.確定營銷人員薪酬管理目標
營銷人員的薪酬管理目標通常根據企業的人力資源戰略來確定，一般包括以下3個方麵。
（1）建立一支穩定的營銷人員隊伍，吸引高素質的人才加入。
（2）激發營銷人員的工作熱情，為企業創造高績效。
（3）努力實現組織目標和營銷人員個人發展目標的協調一致。
2.選擇營銷人員薪酬政策
營銷人員薪酬政策是指企業營銷經理對營銷人員薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合。
營銷人員薪酬政策主要包括以下3項內容。
（1）營銷人員薪酬成本投入政策。例如，根據企業組織發展的需要，采取擴張或者緊縮勞動力成本的政策。
（2）根據企業的自身情況為營銷人員選擇製定合理的工資製度。例如，是采取穩定營銷人員收入的策略好一些，還是采取激勵營銷人員績效的政策更適合？穩定營銷人員收入的策略多與等級和崗位工資製度相結合，激勵營銷人員績效的政策經常與績效工資製度相結合。
（3）確定工資結構和工資水平。例如，企業是采取向高額工資傾斜的工資結構，還是采取均等化的工資結構，或者是向低額結構傾斜的工資政策？如果采取向高額工資傾斜的工資結構就需要加大高級營銷人員比例，提高其薪酬水平；如果采取向低額結構傾斜的工資政策則需要縮減高薪人員的比例，降低其薪酬水平。