3.製訂營銷人員薪酬計劃
好的薪酬計劃應該成為企業薪酬政策的具體化。所謂營銷人員薪酬計劃，是指企業預計要實施的營銷人員的薪酬支付水平、支付結構以及薪酬管理重點等。企業在製訂營銷人員薪酬計劃時，要通盤考慮，把握好以下兩個原則。
（1）與企業目標管理相協調的原則。一般來說，在企業的人事管理尚未達到規範化的階段，營銷人員的薪酬管理往往也缺乏科學性。例如，一些企業不是根據企業自身發展的需要選擇營銷人員的工資製度和薪酬標準，而是在很大程度上模仿其他的企業。事實上，在薪酬管理方麵不存在一個對任何企業都適用的薪酬模式。一些企業明確指出，企業營銷人員的薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合。例如，在工資支付水平上，很多企業都不再單純考慮與同行業工資率的攀比，而是主要取決於對以下3個要素的綜合考慮：一是是否能夠留住企業的優秀人才；二是企業是否具有支付能力；三是是否符合企業的發展目標。
（2）增強企業競爭力的原則。工資是企業的一項成本支出，適度壓低工資在一定程度上有利於提高企業的競爭能力，然而工資若是壓得過低又會導致激勵的弱化，造成人員流失。因此，企業既要根據其外部環境的變化，也要著眼於內部管理，選擇適合自身經營發展的工資計劃，同時在實施過程中根據情況的變化和需要隨時調整。
4.調整營銷人員薪酬結構
營銷人員薪酬結構是指企業營銷人員之間的各種薪酬比例及其構成。營銷人員的薪酬結構主要包括企業工資成本在不同營銷人員之間的分配，營銷人員基本工資、輔助工資和浮動工資的比例，基本工資及獎勵工資的調整等。
為營銷人員確定和調整薪酬結構需要掌握一個基本原則，即給予營銷人員最大激勵的原則。公平付薪是企業管理的宗旨，這就要避免營銷人員的報酬不是給得過多就是給得太少的現象。如果給多了會導致不稱職的營銷人員不努力工作，如果給少了又會導致高素質人才的外流。同時，企業在設計薪酬結構時，還必須考慮與企業的人事結構相一致，假設某企業的中高級營銷人員所占的比重較大，那麼這一塊的工資成本就會很高。
（六）營銷人員的薪酬模式
1.營銷人員工作的特點
營銷人員在企業裏主要是從事營銷業務，相對於專業技術人員來說，有著明顯的群體特征，他們的工作也表現出相對的獨特性。具體來說，營銷人員的工作有以下幾個特點。
（1）營銷人員的工作績效直接影響著企業的生存。營銷工作與其他各項工作有所不同，它影響著企業的全局。一個企業如果營銷工作搞不好，產品推銷不出去，將會危及企業的生存。
（2）營銷人員的工作時間不確定。營銷人員和營銷經理的時間分配主要取決於客戶，很難有一個確定的工作時間。
（3）營銷人員的工作過程不易控製和監督。企業對營銷人員工作的控製監督很難實施，而且多半也無法達到預期的目的。營銷人員的工作的好壞，很大程度上取決於其自覺性和主觀的努力。如果一個營銷人員對本職工作就沒什麼興趣，那麼再多的監督也不會收到任何效果。
（4）營銷人員的工作績效能夠衡量。一般來說，專業技術人員的工作在短期內無法衡量，而營銷人員的工作績效在短期內就可以體現出來。營銷人員的績效表現為一定時期內的營銷額、新客戶開發數、貨款回收額等，因為績效指標具體而明確，所以營銷人員的工作績效很好衡量。
（5）營銷人員的績效不穩定，波動性大。營銷人員的績效如何，除了主觀努力之外，很大程度上還取決於外界環境因素的有利與否，這不是營銷人員所能控製的，因此其績效常常表現出不穩定性，各統計期之間績效的差距往往很大。
2.營銷人員的薪酬模式
鑒於營銷人員上述的工作特點，目前，在企業中比較流行的營銷人員薪酬模式有以下5種。
（1）純薪金模式。純薪金模式是指對營銷人員實行固定的工資製度，不管其當期營銷完成與否。美國有28%的企業運用這種薪酬模式。
純薪金模式適用於以下一些情形。
①當營銷人員對榮譽、地位、能力提升等一些非金錢因素產生強烈的需求時，采取純薪金模式往往比單純采取提成刺激的薪酬方式能夠收到更好的激勵效果。
②當需要眾多人集體努力才能取得營銷績效時，純薪金模式通常可以起到促進團隊合作的作用。
③當營銷隊伍中知識型營銷人員所占比重較大時，純薪金模式通常可以滿足這部分人的多方麵的需求。
④實行終身雇傭製的企業適宜采用純薪金模式。
純薪金模式的優點是：易於管理；營銷人員的收入有保障，能夠增強其安全感；可以使營銷人員保持高昂的士氣和忠誠度。
當然，純薪金模式也存在著一些其自身無法克服的缺陷：由於該模式對營銷人員缺少金錢的刺激，很容易形成“大鍋飯”的氛圍和平均主義傾向；實施固定工資製給營銷人員的績效評估也帶來了困難；組織內部不能形成有效的競爭機製，不能吸引和留住那些進取心較強的營銷人員；不利於形成科學合理的工資晉升機製，也不利於企業控製營銷費用。
（2）純傭金模式。純傭金模式是指營銷人員的工資收入全部來自於營銷額提成。提成比例通常是企業預先規定的，營銷人員的個人收入是完全變動式的。
美國有20%的企業采用純傭金模式
企業實施純傭金模式需要具備以下幾個條件：即已有人獲得了眾所周知的高額收入，能夠對外界產生強烈的吸引力；具有一定的穩定性和連續性，能夠促使營銷人員產生持續的營銷行為；營銷人員的營銷行為能在短時間內產生績效，並使其獲得收入；企業生產的是單價很低卻獲利頗豐的產品。
純傭金模式的優點有：營銷的目的非常明確，報酬的透明度非常高，能夠充分調動起營銷人員的積極性，很好地發揮傭金的激勵作用；將營銷的風險完全轉移到了營銷人員身上，大大降低了企業運營成本的壓力。
純傭金模式的缺點也非常明顯，這主要表現為：營銷人員的目標過於單一，使他們總是熱衷於有利可圖的交易，而對其他不能產生直接利益的事情則事不關己、高高掛起；在一定程度上增加了企業對營銷管理的難度；會給營銷人員帶來巨大的風險和壓力，降低營銷隊伍的穩定性和企業的凝聚力。
（3）“薪金+傭金”模式。“薪金+傭金”模式是指營銷人員的收入包括基本薪金和營銷提成兩部分。營銷人員在這種薪酬模式下，一般會有一定的營銷定額，當月不管是否能夠完成定額，均可得到基本薪金，也就是底薪；如果營銷人員當月完成的營銷額超過了組織規定的營銷定額，那麼超過部分則會按比例提成。
其計算公式為
個人收入=基本薪金+（當期營銷額-營銷定額）×提成率
實際上，“薪金+傭金”模式是純傭金模式和純薪金模式的混合模式，它兼具兩者的優點：營銷人員的收入既有固定薪金作為保障，又與營銷績效相聯係；既有提成的刺激和激勵作用，又給營銷人員提供了一份相對固定的基本收入，使他們不至於對未來的收入產生恐慌心理。正因為“薪金+傭金”模式既克服了純薪金模式和純傭金模式兩者的缺點，同時又吸收了兩者的優點，所以被眾多企業和營銷人員廣泛接受，已經成為當今最通行的營銷人員薪酬模式。目前，美國有50%的企業在采用該模式。
（4）“薪金+傭金+獎金”混合模式。“薪金+傭金”模式盡管兼顧了純薪金模式和純傭金模式的優點，但是不可否認，它仍然存在著一些弊端，那就是在兼顧純傭金模式特點的同時，不免衝淡了純薪金模式促進團隊合作的積極功能。有鑒於此，一些企業便提出了“薪金+傭金+獎金”混合模式。在這一模式中，營銷人員的工資收入主要由薪金、傭金、獎金3部分組合而成。采用這種薪酬模式的企業，一般會給營銷部門整體一個在一定時期內的營銷定額，營銷經理再將這個整體的營銷定額按照一定的比例分解給團隊中的每一個營銷人員，作為單個營銷人員的營銷定額。營銷人員無論是否能夠完成定額，都將獲得基本薪金；如果營銷人員超額完成定額，那麼超額完成的部分就可以按照事先規定的比例提取傭金；如果營銷部門超額完成整體營銷定額，便可以提取部門獎金總額，並將獎金總額按照個人完成營銷額所占部門整體完成營銷額的比例分發給每一個營銷員。
其計算公式為
個人收入=基本薪金+（當期營銷額-營銷定額）×
提成率+部門獎總額個人提獎係數
部門獎總額=（營銷部門當期整體營銷額-整體營銷定額）×提獎率
個人提獎係數=個人當期營銷額
營銷部門當期整體營銷額
“薪金+傭金+獎金”混合模式的最大優點是，它兼顧了薪金、傭金、獎金這3種報酬形式的特點，考慮到了營銷人員工作的獨特性，充分發揮了薪酬對營銷人員的激勵作用，因此，它作為薪金傭金模式的一種補充，在國內外企業界被廣泛接受。但是，“薪金+傭金+獎金”混合模式也有其弊端：它加大了企業的營銷成本，而且使成本變得不可控製；它操作起來難度比較大，營銷定額、提成率、提獎率的核定需要考慮方方麵麵的因素，而且要經過複雜煩瑣的測算，因而大大增加了營銷管理的工作量。
（5）總額分解模式。總額分解模式是指事先確定營銷部門營銷人員的工資收入總額，然後在當月結束後，按個人完成的營銷額占營銷部門總營銷額的比例來確定個人工資收入的模式。
其計算公式為
個人工資=營銷部門工資總額×個人月營銷額
營銷部門月總營銷額
營銷部門工資總額單人核定工資人數
企業實施總額分解模式的目的是為了鼓勵營銷人員之間競爭，提高工作效率，因此企業必須保證參與分解的人數要達到一定的規模（7人以上），以便避免集體串通作弊，達不到實施總額分解模式的真正目的。
總額分解模式的優點是：管理比較簡單，易於操作；成本固定，便於核算；鼓勵團隊成員之間的競爭，能夠有效地避免純薪金模式容易導致的平均主義傾向。不過，總額分解模式也有一些弊端：容易導致不正當的內部競爭，引發內部矛盾，不利於團隊的團結，不利於整體戰鬥力的提升。
以上5種模式都是最基本的營銷人員薪酬模式，這些模式尚不足以概括所有的薪酬模式，而且每一種模式都會有許多變種，這些變種往往是企業結合自身的實際情況開發出來的實用模式。其實，不管怎麼變，基本形式都相差無幾，隻不過是每一個變種在每一種基本模式的基礎上增加了一些薪酬考核因素而已。
應該說，這5種薪酬模式並沒有優劣之分，企業應根據自身的實際情況，綜合考慮自身所處的行業、產品特點和以往的習慣做法，從中選擇一種更有效的薪酬模式。企業在實踐中，需要注意以下4點。
（1）營銷人員的薪酬模式因企業所處的行業不同而有所不同。例如，保險企業營銷人員多實行“高提成+低薪金”模式，甚至采用純傭金模式；IT行業因為競爭激烈、人員流動大等原因，多采用“高薪金+低提成/獎金”模式。
（2）營銷人員的薪酬模式因企業所處的發展階段不同而有所不同。例如，企業處於初創階段，資金實力較弱，采用純傭金模式可能更適合一些；當企業發展到一定階段後，具備了一定的規模，資金實力較強，這時候就可以逐步轉向“薪金+傭金”模式或者“薪金+傭金+獎金”模式；而當企業發展到較大的規模，資金實力雄厚，正致力於加強品牌建設、提升企業形象、強化營銷人員忠誠度時，采用純薪金模式可能更為理想。
（3）營銷人員的薪酬模式因企業產品所處的生命周期不同而有所不同。例如，當企業產品剛上市的時候，因為在市場上沒有知名度，或者知名度很小，這就需要營銷人員做很多工作去開拓市場，而在這個階段的營銷額通常是很小的，此時實行純薪金模式，或者實行高薪金、低獎金的薪金獎金混合模式可能更有利於提高營銷人員的積極性；營銷人員經過一段時期的努力之後，產品逐漸在市場上打開了銷路，營銷進入快速成長階段，此時就應該降低營銷人員報酬中的固定部分，提高浮動部分，從而激勵營銷人員努力擴大市場份額，提高個人營銷額；而當產品處於衰退期，市場份額開始逐漸縮小時，企業為了延緩衰退，扭轉頹勢，從該產品中賺取更多的利潤，最好將營銷人員的報酬改為“高薪金+低浮動”模式。
（4）企業對營銷人員薪酬模式的設定要堅持靈活、動態的原則，切記不可一刀切，也不可一成不變，而應該隨著經營環境的變化和企業的發展不斷地進行調整，唯有如此，才能保持薪酬對外的競爭力和對內的凝聚力，最大限度地保持營銷隊伍的穩定性。
（七）薪酬預算的方法
常規的薪酬預算方法主要有兩種，即宏觀接近法和微觀接近法。
1.宏觀接近法
宏觀接近法是指首先對企業的總體績效指標作出預測，然後確定企業所能夠接受的新的薪酬總額，最後再按照一定的比例把它分配給各個部門的營銷經理，由基層營銷經理負責進一步分配給具體的營銷人員。在企業裏，這一流程所需的層級次數與組織結構的繁簡程度成正比，尤其在那些結構較為煩瑣的傳統型企業裏，這一過程往往非常繁複，一旦管理不力，就很可能給企業帶來較大的管理成本。具體地說，宏觀接近法的基本操作方法主要有以下兩種。
（1）根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額。在眾多企業所采取的各種薪酬預算方法中，這是最簡單，也是最基本的分析方法之一。如果一個企業的經營績效穩定而且適度，營銷經理便可以根據本企業過去的經營績效推導出適合本企業的安全的薪酬費用比率，並且以此為依據對未來的薪酬費用總額進行預算；如果企業的經營水平不佳，則應該參考行業的一般水平來確定一個相對合理的薪酬費用比率，並由此推斷出合理的薪酬費用總額。
薪酬費用比率的計算公式為
薪酬費用比率=薪酬費用總額
營銷總額=
（薪酬費用總額/營銷人員人數）/（營銷總額/營銷人員人數）
由上式可知，如果要在維持合理的薪酬費用比率的前提下使薪酬費用總額能夠有所上升，那麼就必須增加營銷額，也就是說，薪酬水平的提高必須控製在營銷人員平均營銷額的上升幅度之內。值得注意的是，這裏所說的薪酬費用是指企業為雇用營銷人員所支付的一切費用，不僅包括基本薪酬、可變薪酬，還包括各種福利費用。根據經驗，薪酬費用總額與營銷總額的比例通常為14%左右，其具體數值又往往因為企業的規模和行業而異。
（2）根據勞動分配率推算合適的薪酬費用比率。這裏所說的勞動分配率，是指在企業所獲得的附加價值中，有多少被用來作為薪酬支付的費用。
其計算公式為
勞動分配率=薪酬費用總額
附加價值
在這裏，所謂附加價值是指企業本身創造的價值，在性質上如家庭的可支配收入。附加價值是在產品的生產價值中扣除從外麵購買材料或者動力的費用之後，附加在企業上的價值；附加價值是企業進行勞動力和資本分配的基礎。附加價值的計算方法主要有兩種：一種是扣減法，也就是從營銷額中減去原材料等由其他企業購入的由其他企業創造的價值；另一種是相加法，也就是將形成附加價值的各項因素相加。
這兩種計算附加價值的公式分別為
附加價值=營銷額-外購部分=淨營銷額-當期進貨成本-（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）
附加價值=利潤+薪酬費用+其他形成附加價值的各項費用
=利潤+薪酬費用+財務費用+租金+折舊+稅收
一般情況下，大企業的勞動分配部分約占企業附加價值的41%，而小企業的勞動分配部分約占企業附加價值的55%。
2.微觀接近法
與宏觀接近法相對應的是微觀接近法，就是先由營銷經理預測出單個營銷人員在下一年度裏的薪酬水平，然而再把這些數據彙總在一起，從而得到整個企業營銷人員的薪酬預算。應該說，在企業的經營過程中，微觀接近法比宏觀接近法更為常見。具體地說，整個過程應該包括以下4個步驟。
（1）對營銷經理進行薪酬政策和薪酬技術培訓。企業在采用微觀接近法的情況下，各級營銷經理是決定企業營銷人員薪酬預算能否順利進行的最重要的力量，因而，企業在實施營銷人員薪酬預算之前，有必要對他們進行培訓。通過培訓，使營銷經理具備根據績效表現向營銷人員支付薪酬的意識，並且掌握一些加薪和預算方麵的常規性薪酬技術。培訓內容主要包括預算技術、企業的薪酬政策、薪酬增長政策線和薪酬等級劃分的原則等。
（2）為營銷經理提供薪酬預算工具和谘詢服務。在實際的薪酬管理工作中，企業為營銷經理提供的薪酬預算工具包括薪酬預算說明書和工作表格。薪酬預算說明書是對薪酬預算需要應用到的技術和這些技術的具體使用方法所作的簡要說明，它對營銷經理能起引導性的作用，也有助於提高營銷團隊的管理效率、降低管理成本。而工作表格則主要是提供特定的營銷人員在薪酬方麵的一般性信息，如某個營銷人員一貫的績效表現、過去的加薪情況以及過去的加薪時間，運用這些數據有助於保持薪酬管理一致性和連貫性，從而更好地實現內部公平。此外，為了促進組織內部薪酬預算的順利進行，還需要持續地向營銷經理提供谘詢建議和薪酬信息，並且給他們以技術和政策上的支持。
（3）審核並批準薪酬預算。在營銷經理對各個部門的薪酬預算形成了初步意見之後，接下來就要對這些意見進行進一步的審核和批準。這個過程可以細化為3個步驟：第一步，對這些預算意見進行初步審核，使它們能夠符合企業已經製定出來的薪酬政策和薪酬等級；第二步，將對各個部門的薪酬預算意見彙總，進行總體上的調節與控製，保證各個部門之間薪酬預算的平衡，力求做到公平、公正、合理。第三步，由管理層進行集體決議，拿出最終的預算意見，並報請決策層批準。
（4）監督預算方案的運行情況。管理層製訂出薪酬預算方案並且得到了決策層的批準，並不意味著薪酬預算控製的完結，從某種意義上說，這一過程其實才剛剛開始。在預算方案執行的整個過程中，營銷經理一定要對執行情況進行嚴密監控。一方麵營銷經理要始終保持與營銷人員的溝通與交流，了解他們對方案的看法和態度，並對他們的各種反映作出積極而快速的反饋；另一方麵營銷經理要從企業全局的角度著眼，做好因時因地調整方案的準備。
（八）營銷人員薪酬調整
營銷人員的薪酬調整，大體分以下6種情況。
1.效益調整（普調）。當企業效益良好、盈利增加時，對營銷人員進行普遍加薪。但這種加薪應是浮動式的，非永久性的，當企業效益下滑時，就應進行全員性的報酬下調。
2.業績性調整。這種調整是企業對取得優良工作績效的營銷人員的獎勵。
3.職位晉升或者等級晉升。
4.試用期滿調薪。
5.工齡調整。工齡調整旨在鼓勵營銷人員長期為公司服務，強化營銷人員對企業的歸屬感。
6.特殊調整。這主要是