一、營銷組織定義
營銷組織是指企業內部涉及營銷活動的各個職位及其結構。
影響營銷組織設置的因素大致有3個方麵：一是企業規模。通常來說，企業的規模越大，市場營銷組織也就越複雜；企業的規模越小，市場營銷組織則相對簡單。二是市場狀況。一般情況下，企業決定市場營銷人員分工和負責區域的依據主要是市場所處的地理位置。三是產品特點。其中包括企業的產品種類、產品特色、產品項目的關聯性和產品的技術服務方麵的要求等。
二、營銷組織構建
（一）有效的營銷組織
1.營銷部門的任務
企業通過營銷活動了解消費者和競爭者的情況，並用最有效的方法滿足目標消費者的消費需求從而獲取利益。目前，營銷部門的角色正在隨著信息技術的發展而發生變化。傳統意義上的營銷部門，隻是充當紐帶和橋梁的角色，即了解顧客的需要並把顧客的心聲傳達到組織中各個相關的職能部門。然而，在網絡和先進通信工具被普遍應用的今天，每一個職能部門都有條件與顧客直接取得聯係。營銷部門不再是唯一直接與顧客發生關係的部門，它需要整合所有針對顧客的工作使其成為集中統一的工作項目，並最終完成對顧客的價值交付。在營銷部門所承擔的這一職責包含著兩大任務：一是協調整個公司的內部營銷活動；二是協調營銷與行政、生產、財務等其他職能部門之間的關係，以更好地服務於顧客。
在此，可以把營銷部門為此所從事的各類核心業務活動做一個梳理與分類，以便清晰地識別關鍵的營銷活動並發現其規律。核心業務活動大致可以分為以下6類。
核心業務活動一：了解市場與客戶。
核心業務活動二：開發新產品。
核心業務活動三：市場管理與銷售管理。
核心業務活動四：提供產品和服務。
核心業務活動五：收款以及售後服務。
核心業務活動六：財務與成本管理。
2.營銷部門與其他部門的關係
雖然全員營銷的概念已經提倡了很久，但是職責分配的客觀現實難免會形成各部門關注點的不同，這樣營銷部門與其他部門之間的矛盾也就在所難免。在一個以市場為導向的組織裏，所有部門都需要“考慮顧客”，並且為滿足顧客的需要和期望而工作，然而，營銷部門是否應該比其他部門更多地擁有權威和影響力，以保證營銷活動協調一致呢？關於這一點，很少能真正達成共識。一般而言，營銷人員必須靠說服來工作，而不是靠權力進行工作，而且其他部門也會始終強調自身工作的重要性，這就有可能會出現抵製滿足顧客利益的行動。如果各個部門都從本位主義出發，去確定公司的目標，去解決各種問題，那麼，部門之間的利益衝突也就不可避免了。因此，營銷部門要處理與其他部門的關係。
（1）營銷部門與研究開發部的關係。很多公司都會出現這樣的情況：公司希望開發新產品，但是卻常因研究開發部門和營銷部門關係不好而告失敗。研究開發部門主要由科學技術人員組成，他們常因科學的奇特性和超前性而驕傲，喜歡麵對技術問題，而不關心眼前的市場需要和銷售利潤，喜歡在較少監督或者較少考慮成本的情況下工作。而營銷部門主要由隻有商業頭腦的人員組成，他們常以自己對市場領域的了解而驕傲，喜歡看到能夠得到顧客青睞的並且有銷售特色的新產品，成本意識也比較強烈。
在技術、市場兩者並重的公司中，營銷部門與研究開發部門已經形成了有效的協作關係，它們共同負責，進行卓有成效的市場導向革新。研發人員不僅負責研究發明，也負責有成功希望的革新；銷售人員不隻是注意新產品的銷售特色，也協助研究人員尋找能夠滿足消費者需要的新途徑。
研究開發與營銷部門的合作，可以采用下列幾種的方式進行。
①聯合主辦研討會，以便加強彼此對對方工作目標、工作作風的理解和尊重。
②每個新項目要同時派給研究開發人員和營銷人員，讓他們在整個項目執行過程中通力合作。此外，研究開發部門應與營銷部門共同確定營銷目標。
③營銷部門與研究開發部門的合作，要一直持續到產品推銷時期，這一合作過程包括製定技術手冊、合辦貿易展覽、售後調查等。
④在合作過程中產生的矛盾應由高層管理部門解決。在同一個公司中，研究開發部門與營銷部門應當同時向一個副總經理報告。
（2）營銷部門與采購部門的關係。采購主管人員主要負責以最低的成本買進質量、數量都符合要求的原材料與零配件，通常他們的購買量大而且種類較少，但營銷經理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的產品，這就需要采購少量而品種多的原材料和配件，而不需要量大而種類少的配件。采購人員通常認為營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤其是當營銷部門的預測發生錯誤時這種不滿更為突出，因為這迫使采購人員不得不以較高的價格條件購進原材料，有時不免會造成庫存過多而積壓的現象。解決這些矛盾的根本辦法，加強溝通與協商，盡可能在達成共識後再行動。
（3）營銷部門與製造部門的關係。製造部門與營銷部門之間經常存在這樣的潛在矛盾：生產人員負責工廠的正常運轉，以達到用合適的成本，在合適的時間內生產出合適數量產品的目的。他們整天忙於處理機器故障、原料缺乏以及勞資糾紛及怠工等問題。生產人員認為，營銷人員在不了解工廠的經濟情況和生產策略的前提下，卻抱怨工廠生產能力不足、生產拖延，質量控製不嚴格，售後服務不佳等，而且營銷人員還經常做出不正確的銷售預測，推薦難以製造的產品，向顧客承諾過多不合理的服務項目等。
在很多企業裏，營銷人員確實看不到工廠的困難，而隻是關注顧客提出的問題。他們很少注意到，多為一位顧客提供服務，就會使工廠加大一份成本。這不僅是兩個部門之間溝通不好的問題，更多的還是實際利益衝突的問題。
在生產導向型的公司裏，人們做的任何一件事情都是為了保證生產能夠順利進行，並且降低成本，這種公司通常傾向於生產簡單的產品，希望生產線窄一些，生產批量大一些。而需要加速生產來配合促銷活動的情況幾乎不存在，顧客在遇到延期交貨時不得不耐心等待。而市場導向型的公司總是會想盡一切辦法來滿足顧客的需要。比如，在一家大型的化妝品公司裏，隻要營銷人員根據市場需求提出生產什麼東西，生產人員就會立即行動起來，而不考慮加班費用和短期的生產效應等。這種做法容易出現生產成本高、不固定，產品質量欠穩定等問題。
一個追求規範化的公司應逐漸向生產導向與市場導向並重的方向發展。在這種公司裏，製造部門和營銷部門可以共同協商確定公司追求的最佳利益。雙方協作的方法主要有召開聯合研討會、設置聯合委員會及其聯絡人員、進行人員交流等。
公司的盈利能力在很大程度上取決於營銷部門與製造部門之間的良好協調關係。營銷人員應該了解製造部門的工作和相關的知識，如了解新的生產策略——彈性工廠、準點生產、自動化和機器人、質量圈等的含義，知道一個公司的生產設計和生產能力的判斷依據，都是根據已規劃好的產量、成本、品種、質量以及服務組成的營銷戰略目標來決定的。製造部門也可以在產品的營銷方麵發揮作用。當購買者為選擇賣家而去工廠了解生產管理質量狀況的時候，這無疑是製造部門和生產人員進行營銷宣傳的極好機會。
（4）營銷部門與財務部門的關係。財務主管人員通常以能夠評估不同業務活動的盈利能力而驕傲，但每每涉及營銷經費時就不得不喊“頭痛”。營銷經理在要求大量預算用於宣傳、促銷活動以及推銷人員的開支時，往往不能具體說明這些花費能帶來多少銷售利潤。財務主管人員因此而懷疑營銷人員所作的預算是隨意編造，並沒有真正考慮經費與銷售利潤的關係。財務主管人員同時還認為，營銷人員急於大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。而營銷經理則認為，財務人員對資金控製得太緊，拒絕把資金投入長期的對潛在市場的開發中去，他們總是把所有的營銷經費看做是一種浪費，而不是投資。財務人員太過保守，不願冒風險，從而錯失了許多好的機遇。要消除營銷部門和財務部門在認識上的一些分歧，根本的辦法是加強對營銷人員的財務訓練，同時加強對財務人員的營銷訓練。為了公司的長遠發展，財務主管人員應運用財務工具和理論，支持對全局有著莫大影響的營銷工作。
（5）營銷部門與會計部門的關係。會計人員認為，營銷人員經常不能準時製作出銷售報表，他們尤其不喜歡銷售人員與顧客達成的特殊交易，因為這些交易總是需要特殊而煩瑣的會計手續。與之相對應的是，營銷人員也不喜歡會計人員把固定成本分攤到不同的品牌上去。品牌經理認為，自己主管品牌的盈利情況比預期的情況更好，但問題在於分攤給產品的間接費用太多，使得品牌的利潤率降低。此外，他們還希望會計部門能編製按渠道、區域、訂貨規模等各不相同的利潤和銷售額進行核算的報表。解決這些問題的關鍵，是兩個部門要相互尊重、加強交流與協商。營銷人員要自覺遵守財務製度，財務人員要認真考慮營銷工作的特殊性，在不違反原則和財務製度的前提下，靈活處理一些特殊的問題。
（二）營銷組織設計的基本原則
1.營銷組織的設置要以企業經營戰略規劃為依據
“戰略決定結構”，這是營銷組織設置必須遵循的一個基本的原則。
企業在確定了經營戰略之後，營銷經理就要首先考慮應該設置怎樣的營銷組織結構才能適應企業經營戰略的要求。例如，如果企業的整個戰略是要尋求更多的創新活動，那麼這個戰略就要求組織具有更加靈活的結構；而當企業致力於推行低成本戰略時，它就要求組織結構必須能夠有助於提高效率，這時的組織結構一般來說要具有更多的機械性。
2.營銷組織結構要與企業規模相適應
規模是影響企業組織設計的一大重要因素。很多研究表明，企業的規模不同，其內部的層次結構也就存在著許多明顯的差異。這些差異主要體現在組織的規範化、組織內部的分權程度以及人員結構等多個方麵。通常來說，企業的規模越大，員工數量越多，公司內部就越需要采用機械型的組織結構。這種組織結構需要製定相應的規章製度，並且通過嚴格的程序和大量書麵工作實現標準化，從而對部門和員工進行嚴格有效的控製。
顯而易見，這些結構要素的變化是相互關聯的。企業規模的擴大直接增加了組織結構的複雜性，這是由於分工細化，部門和職務的數量增加，管理層次也隨之增加。分工細化的結果是既提高工作效率，有利於企業規模的進一步擴大，同時又需要增加專業人員的比例，大大增加了協調的工作量，同時也使書麵溝通和文件數量增加。
管理層次增加，必然促使分權增多，導致標準化程度進一步上升和中高層領導人員的減少。而協調工作量的增加和標準化的加強，又必然促使規範化的提高，並使書麵文件的數量增加。
所以說，企業規模擴大後必然會引起組織結構的一係列變化，其中一些因素的變化之間又存在著因果關係。
3.營銷組織設置要考慮營銷人員的素質狀況
關於人員素質對組織結構設計的影響，目前還沒有引起企業高管的足夠重視。而在組織結構設計中，如果對人員素質的影響考慮不夠就會產生嚴重的問題。比較典型的例子就是麥肯錫為實達做的組織結構設計谘詢。根據麥肯錫的設計，實達由原來的各產品線獨立經營的事業部改為銷售資源共享的產品經理製後，由於產品經理多是由原來的工程人員調整而來，因此多數不懂營銷，不能承擔產品線的策劃管理之職，而客戶經理主要由原銷售人員調整而來，自然對其他相關的產品技術缺乏深入了解，無法承擔起為客戶提供整合服務的職能，因此對組織結構做了大的調整後，導致經營狀況大幅下滑。
（1）人員素質對組織結構的影響。人員素質對組織結構的影響主要有5個方麵。①集權與分權。如果一個企業中層人員的管理水平高，管理知識全麵，經驗豐富，而且有良好的職業道德，那麼管理權力就可以較多地下放；反之，則權力應多集中一些。②管理幅度大小。如果管理者的專業水平高、領導經驗豐富、組織能力較強，就可以適當地擴大管理服務的範圍；反之，則應縮小管理者的管理幅度，以保證管理的有效性。③部門設置的形式。例如，企業實行事業部製就需要有比較全麵的領導能力的人選擔任事業部經理，實行矩陣結構，對項目經理人選的要求是要有較高的威信和良好的人際關係，以適應這一職位責多權少的特點。④定編人數。如果企業的人員素質高，一人可兼多職，就可以適度減少編製，提高效率；反之，如果人員素質低，則需要將工作分解由多人來完成。⑤協調機製。如果員工具有良好的協作風格，就可以在某種程度上彌補協調機製設計上的不足；如果員工本位主義嚴重，同時企業中又缺乏必要的溝通培訓，為避免工作上互相扯皮，工作效率低下，就需要完善協調機製。
（2）因事設人與因人設事。企業中因人設事的情形，常被作為一種對現實的妥協而受到多方批評；因事設人則備受推崇，被認為是符合組織結構設計的基本原理。實際上，這兩者不應絕對化，不同的企業、不同的階段應選擇以一種適合的原則為主進行設計。剛成立的新企業和處於快速發展時期的企業，應根據自身的發展需要招聘入手，充分體現因事設人原則。但是，當企業發展進入平穩階段，或者發生收購兼並時，或者為公司的長遠發展需要儲備人才時，因人設事也有必要的。企業對現有人員置之不理是不現實的，再說采用因事找人的方法並不一定就能立即找到合適的人。從蓋洛普公司長達30年的調研結果來看，讓員工有機會做自己最擅長的事是成就一個卓越公司的一大法寶，根據崗位需要來設置人員，通常難以充分發揮現有人員的優勢，致使企業的業績、員工滿意度、工作效率等均處於一般水平。
（3）組織設計與人員培訓同步。在目前的狀況下，企業進行組織結構設計既要充分發揮現有人員的優勢，因人設事，同時又要因事設人，不能一味遷就企業現有人員素質落後的狀況。因此，對於管理人員、普通員工的培訓教育，企業文化的建設等都必須伴隨組織結構的調整而同步進行，並且這應該成為企業日常工作的一項重要內容。
4.營銷組織的設置要符合技術/應用係統水平
很多研究證據都表明，如果一個企業的技術屬於常規技術，並且已經比較成熟了，此時，這個企業往往會采用科層特征比較明顯的組織結構。但是如果企業所擁有的技術屬於不確定因素比較大的非常規技術，那麼其組織結構一般應該具有一定的彈性。
5.營銷組織設置要隨著經營環境的變化而相應地調整
企業的行為必須順應環境的要求，這是因為在現代經營環境快速變化的情況下，能夠長壽的企業往往不一定是能力最強的企業，而是那些最能適應環境變化的企業。因此，營銷組織設置必須隨著經營環境的變化作出相應的調整。
（三）營銷組織設置常見的問題
1.未能有效反映企業的經營戰略
為了順利實施企業的經營戰略，在營銷組織設置需要強化策略性、統籌性和輔助性這三大類管理職能。策略性職能的作用在於保障整體營銷計劃的科學性和前瞻性，統籌性職能的作用在於保障營銷計劃在執行過程中得到得到有效的控製協調，輔助性職能主要是為營銷計劃的執行提供後勤保障，從而使整個組織體係的核心職能充分體現出專業性的特點。然而，在現實中許多企業的做法卻不是這樣，它們一方麵要求銷售人員必須按照公司政策開展工作，另一方麵又缺少必要的部門來真正行使各項專業職能，盲目地追求“機構精簡”。例如，由於缺少專業的營銷計劃部門，造成銷售部門在工作中缺乏方向性指導，無法去“做正確的事”；由於缺少銷售計劃預測部門，各部門人員憑感覺行事，在產、供、銷、物的銜接上經常“掉鏈子”，也就無法確保產能的均衡運作，更無法建立起高效的供應鏈保障體係。很顯然，這些都不利於企業經營戰略的貫徹實施。
2.未能根據企業規模的變化及時調整
企業規模擴大之後，銷售本部和區域營銷組織的地位和二者的關係發生變化，市場部亟待加強自身的市場營銷規劃和管理功能，但調整工作未能跟上。在很多中小企業中，由於快速發展導致人才斷層，稱職的市場營銷人員不好找，特別是稱職的市場部經理更是千金難求，使得營銷總部與事業部的市場部責任、權利不對等，有權無責和有責無權的現象比比皆是；在公司的營銷部門內缺少具有市場功能的部門設置，這就導致了一些重要的工作無法正常運作；市場服務中心具有少部分市場部的功能，但並未得到足夠的重視；而且市場服務中心與同樣具有部分市場部功能的企劃部分屬不同部門，兩個部門之間溝通不暢，又難以達成有效的協作，使得營銷職能無法充分發揮出來。
3.營銷係統上下工作不協調
很多企業沒有考慮到區域和總部雙方職能的對應和互動，這種情況一方麵使得企業對一些工作的處理缺乏層級，另一方麵使上下不能順暢地溝通。比如，企業要求銷售人員填製銷售日報表，並且規定日報表要由總部的銷售經理來處理，但是由於銷售經理的精力有限，無法對大量的日報表進行及時回複和妥善處理，這就造成了銷售人員產生強烈的逆反心理，不願認真填寫日報表，從而大大削弱了銷售日報表的作用。再比如，企業沒有在總部和區域之間建立起一個營銷計劃的溝通體係，造成總部無法從銷售一線得到正確的信息和思路，區域銷售組織也無法正確有效地執行公司政策。
不少企業高層管理者對於區域銷售組織的認識，還僅僅局限於“業務”層麵，片麵地認為銷售人員所做的事情就是業務工作，並沒有認識到區域銷售組織其實是一種管理平台，除了負責核心的銷售業務工作之外，還要承擔起必要的管理職能。有的企業在設立區域銷售組織時，其成員全部都是銷售業務人員，缺乏管理能力經驗，這就出現了省級經理“光杆司令”的尷尬局麵，無法對整個區域的銷售業務進行係統的評估和指導，直接影響了公司營銷戰略的實施。
4.對營銷人員素質狀況考慮不夠
關於人員素質對組織結構設計的影響，目前還沒有引起人們足夠的重視，然而在組織結構設計中，如果對人員素質的影響因素考慮不夠會產生嚴重的問題。一個比較典型的例子就是，麥肯錫為實達做的組織結構設計谘詢，將實達由原來各產品線獨立經營的事業部變為銷售資源共享的產品經理製之後，由於產品經理主要是由原工程人員調整而來的，多數不懂營銷，不能承擔起產品線的策劃管理之職，而客戶經理又是由原銷售人員調整而來的，對其他相關的產品技術自然缺乏比較深入的了解，無法承擔起為客戶提供整合服務的職能，因此在組織結構進行大的調整後，導致了經營績效大幅下滑。
5.未能隨經營環境的變化而作出相應的調整
企業在創業初期，或許有可能因為賭對了一個產品，或者用了個好點子，在一段時間內，市場營銷取得了市成功。但是隨著企業規模的不斷擴大，分工和專業化勢在必行。然而許多企業已經在波瀾起伏的市場競爭中拚搏了許多年，隨著競爭環境和市場環境的變化，企業的營銷戰略也已經進行了多次調整，但是其內部的營銷體係卻往往還停留在傳統模式下，不僅嚴重製約了企業的市場開拓，而且也極大地影響了經營業績的提高。因此，如何按照市場競爭的需要，改革企業不合時宜的組織模式，以及如何提高營銷組織的運營效率，已經成為了很多企業共同關注的問題。