德魯克曾在《管理——任務、責任、實務》一書中指出，企業各項管理職能如同建築物的磚塊和各種構件，關鍵職能如同建築物中負荷最大的那部分構建。因此，可以肯定的是，任何一家運行良好的公司都是將關鍵職能放在企業組織結構的中心地位，必要的時候由總經理親自抓，在進行組織結構再設計時也必須明確地指出公司的關鍵職能和部門。否則，即使企業的各項基本職能再健全，但就是抓不住主要矛盾，或者互相爭當主角，造成摩擦與內耗，組織管理也依然會在低效狀態徘徊，也不能切實保證企業目標的實現。
三、營銷組織設計
（一）組織形狀
組織形狀，通常是由向每個主管直接彙報的下屬人數所決定的。目前在很多跨國公司內，為了防止所謂的“大企業病”，以提高組織反應速度，向扁平化過渡是一大趨勢，也就是每個主管的下屬人數增加，使得整個組織的層數降低。其中被奉為經典的就是CE的“扁平化管理”。
不少人都有這樣一種誤解，認為扁平化與傳統的組織管理跨度理論是相矛盾的，更有人主張“管理階層越少越好”。然而事實卻並非如此！多種現代化的通信技術，使企業組織階層間的信息傳遞實現扁平化成為可能，但它所能提升的也僅是信息的傳遞能力，並不能真正帶來信息處理和決策能力的提升。從企業的整個信息決策過程來看，其效率並沒有提高多少。所以說，即使有現代化的通信手段相助，組織管理扁平化所能做到的，也隻是適當地拉大組織的管理跨度，而並不是管理跨度越大越好。如果企業高管忽視了這一點，就隻能遭遇扁平化後接踵而來的困境——工作怎麼做也做不完，組織的工作效率在扁平化之後變得更低下。
每一個管理階層，除了決策功能之外，實際上還擔負著其他一些功能，如規劃功能、控製功能等。企業在實施組織管理扁平化之後，被砍掉的管理階層的原有功能由誰來實現、還能否像原來一樣實現，這兩個問題都是所有企業在實行扁平化之前必須考慮清楚的。
（二）權利分配
組織中的權利分配可以分為縱向和橫向兩個方麵。
縱向的權利分配是指自上而下的決策權是集中還是非集中控製。現在的趨勢是，有更多的企業將決策權下放給靠近客戶和產品開發的部門，以提高企業應對市場變化的速度和能力，避免“情況”層層彙報，“指示”層層下達而貽誤商機。
橫向的權利分配是指在不同部門之間權利的平衡。比如：隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務的影響力的增加，企業通常在運作決策的過程中將權利的重心偏向市場部門；而在成本壓力不斷增加的競爭環境下，整合采購無疑是降低成本的有效方法之一，這時部分產品決策權就將移向采購部。總之，橫向權利分配是隨著經營狀況所需而不斷變化的，目的是為企業爭取到最大的商業利益。
（三）部門設置
由於企業之間的規模差別很大，從年營業額幾百萬到幾十個億的企業都有，而且各企業的營銷管理水平也參差不齊，就其營銷組織結構與職責劃分的情況來看，也是五花八門的。不過，總的來說，不外乎以下幾種基本類型。
1.職能型組織
最常見的營銷組織是在營銷副總裁的領導下，由各種營銷職能專家——營銷調研經理、新產品經理、廣告促銷經理、銷售經理、營銷行政經理共同構成的。營銷副總裁主要負責協調各營銷職能專家之間的關係。
除了上述這5種營銷職能專家之外，還可能包括顧客服務經理、營銷計劃經理、產品儲運經理等。
職能型組織的主要優點是行政管理簡單，這種模式更適用於產品種類相對單一、經營地區較為集中的企業。然而，隨著產品的陸續增多和市場的不斷擴大，這種組織形式便會失去它的有效性。首先，由於企業中沒有一個人對一項產品或者一個市場負全部責任，因而沒有按每項產品或者每個市場製訂一個完整的計劃，有些產品或市場就很容易被忽略掉。其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和比其他部門更高的地位，相互之間競爭不斷，使營銷副總裁不得不經常麵臨調解糾紛的難題。
（1）職能型組織的優點。①這種組織架構可以綜合利用企業有限的市場和銷售資源，為多個產品線提供服務，從而使市場營銷資源可以得到共享。②各個產品之間的市場營銷工作易於集中管理和協調統一，有利於樹立產品品牌的統一形象。③有利於實現產品之間的交叉銷售。④有利於專業職能的發展以及經驗的積累。⑤可以避免相同職能的重複設置，降低企業成本，如整合采購等。⑥有利於各種資源的集中利用，並能有效加強談判能力。⑦有利於同一職能采用統一的政策（如賬款期）並推廣最佳的實踐方法。
（2）職能型組織的缺點。①部門之間溝通的難度較大。②不易於對各個產品進行銷售，不易於對利潤進行統計分析。③不利於戰略性產品的市場拓展。④各部門之間的協調工作量大，當產品的生命周期短、開發活動頻繁時，運作效率低。⑤當產品類別、客戶和渠道差別較大時，高層領導會陷於大量的日常活動的協調之中。
（3）需關注的關鍵問題。①明確跨部門的流程，並以流程為導向開展日常運作。②必須有準確良好的單個產品成本核算體係和工具。③對於那些戰略性產品必須以公司的整體利益為重，而且要優先為戰略性產品的市場營銷工作建立激勵機製。
（4）適用範圍。①各產品類別的區別不大，銷售的目標市場相同。②產品開發和生命周期較長。③專業經驗有效整合，在一個部門內可以形成經濟規模。④產品/服務相對標準無須為客戶量身定做。
2.地區型組織
在全國範圍內行銷的企業往往按照地理區域組織自己的銷售隊伍。比如，某公司銷售部門有1個負責全國的經理、4個大區銷售經理、24個區域銷售經理、192個地區經理和1920個業務員。從全國銷售經理依次到地區銷售經理，他們所管轄的下屬人員的數目，也就是“管理幅度”逐級增加。應該說，在銷售任務複雜、銷售人員的工資較高，而且銷售人員對於利潤的影響至關重要的情況下，采用此種分層方式具體控製是很有必要的。
部分企業為了支持那些銷量較高的特色市場的營銷活動，同時還在各地區設有“地區市場營銷專員”，幫助總部的市場營銷經理，調節當地的促銷、公關、廣告等營銷組合力量，以便使市場營銷活動更適應當地消費者的需求。當然，地區營銷專員也要製訂本地區的年度計劃，銷售公司在當地的產品。
（1）地區型組織的優點。①地區型營銷組織可以充分發揮當地市場的特點，從而能滿足當地客戶的需求。②每一地區的市場和銷售可以比較容易地根據市場情況作出調整。③有利於產品在當地市場的拓展。④有利於及時送貨（JIT），並且可以降低運輸成本。⑤有利於招徠更多的客戶，如麥當勞、KFC等。⑥有利於積累當地的客戶知識（銷售部常常按地理分布）。
（2）地區型組織的缺點。①整個公司的集中管理性較弱。公司總部層麵的集中管理壓力減小，具體的管理和控製權利下放到了各區域部門。②各地區有可能會有功能重疊的情況，如部分市場、客戶服務功能重疊，造成資源浪費。③各地區的營銷工作不容易協調統一，不利於樹立產品品牌的統一形象。④統一執行公司的戰略意圖難度比較大。
（3）需關注的關鍵問題。①公司總部對各地區分公司必須具有管理和調控機製，以達到促使各地區分公司執行公司戰略意圖的目的。②控製資源配置，節約企業的管理成本。
（4）適用範圍。①產品本身具有的價值和運輸成本相對較低的產品。②服務必須上門完成。③銷售的產品要求離客戶近以便運輸和維護，如玻璃製品、冷凍食品等。④必須在當地設立機構，如邊境、機場免稅店等。
3.產品或品牌管理型組織
那些生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，通常會按照產品或品牌建立管理型的組織。確切地說，就是在一名產品總經理的領導下，按照每類產品分設一名經理，再按照每種具體品種設一名經理的標準，實行分層管理。
如果一個企業生產經營的各種產品之間差別比較大，而且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控製的範圍，就需要建立產品或品牌管理型組織。
產品或品牌管理型組織最早出現在寶潔公司，以後許多廠商紛紛效法，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商應用得最為普遍。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產品管理型組織，設了多個獨立的產品線經理，分別負責管理糧油、動物食品和飲料等；而在糧油產品線中，又分設若幹個品種經理，分別負責管理兒童加糖糧食、營養糧食、家庭用糧食和其他雜糧；在營養糧食產品經理之下又設若幹品牌經理。
產品經理的作用主要是製訂產品計劃，監督產品計劃的實施，檢查執行結果，並根據情況采取必要的調整措施。此外，還要製定一係列產品競爭策略。
這種架構比較適用於有較寬產品線、技術含量高的成長型企業。
（1）產品或品牌管理型組織的優點。①產品經理可以很好地運用他所負責產品的營銷組合策略，並能根據產品的市場和銷售情況的變化及時作出調整。②產品經理能夠及時地反映該產品在市場上出現的各種問題。③由於產品經理各自負責銷售自己所管的產品，因此即使是那些不著名的產品也不會被忽略。④易於對各個產品進行銷售和利潤的統計分析。⑤有利於戰略性產品的市場拓展。⑥有利於圍繞該產品謀劃業務發展。⑦在多種經營的集團中，有利於權力下放，以便對不同的業務實施不同的管理模式。⑧有利於新產品的迅速成長。
（2）產品或品牌管理型組織的缺點。①產品管理容易產生一些矛盾衝突。由於各個產品經理的權力有限，他們不得不尋求與廣告、銷售、製造部門合作，而這些部門卻通常把他們看做是低層協調者而不予重視。②產品經理比較容易成為他所負責銷售的那種產品方麵的專家，但不容易熟悉其他方麵的業務，如廣告促銷等。③產品管理係統的成本通常比預期的組織管理費用更高，因為產品管理人員的增加直接導致了人工成本的增加。與此同時，企業還要繼續增加促銷、調研、信息係統以及其他方麵的職能專家，結果就會使企業承擔巨額的間接管理費用。④各部門之間不容易協調。⑤各部門容易形成“獨立王國”，致使可以分享的信息和資源被封鎖在自己的部門內。⑥雖然銷售的產品不同，但是並非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能都是可以共享的；如果在不同的產品部下複製，便會造成不小的資源浪費。
（3）需要關注的關鍵問題。①各個產品的市場營銷小組之間一定要有良好的溝通機製，才能達到市場信息共享。②對於各產品共同的客戶群必須以公司的整體利益為重，努力提供最能滿足客戶實際需求的產品。
（4）適用範圍。①企業有不同的產品來滿足不同客戶的需要。例如，世界最大的餐飲集團之一——百勝全球餐飲集團旗下就擁有肯德基、必勝客、艾德熊（A＆W）、塔可鍾（TacoBell）以及LongJohnSilvers（LJS）5個世界著名的餐飲品牌，在全球烹雞類、比薩、墨西哥風味食品、熱狗和海鮮連鎖餐飲領域為不同需求的客戶提供服務。②產品的開發和生命周期較短，需要有專人專注於該產品的開發。③專業經驗整合在一個部門內不能形成經濟規模。④該產品的規模可以采用利潤中心模式運作。
4.市場管理型組織
當客戶可以按他們特有的購買習慣和產品偏好加以細分和區別對待時，就需要企業建立市場管理型組織。市場管理型組織同產品管理型組織相類似，都是由一個市場總經理管轄若幹個細分市場經理。各市場經理主要負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。這種組織結構便於企業圍繞著特定客戶的需要，開展一體化營銷活動。現在有越來越多的企業營銷組織都是按照市場型結構建立起來的，尤其是在以市場經濟為主的國家中，采用市場型管理組織的企業更為普遍。一些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門以及分支機構，是確保企業實現“以顧客為中心”的現代營銷觀念的唯一辦法。
（1）市場管理型組織的優點。①有利於從客戶需求出發去組織產品和服務。②能夠最大限度地滿足客戶的要求。目前很多企業都將采購進行了整合，這一趨勢使大客戶的談判能力更強，同時要求對供應商的客戶管理、服務等都有專職部門服務。③有利於積累相關的行業知識和客戶經驗。
（2）市場管理型組織的缺點。①各部門容易形成“獨立王國”，即使一些可以分享的信息和資源也容易被封鎖在自己部門內部。②部門重複，會在一定程度上造成企業的資源浪費。
（3）需關注的關鍵問題。①客戶分類非常重要，不同的分類角度直觀地體現了企業管理市場的能力。②針對不同類別的客戶設計不同的產品或者服務政策。③由於客戶有很強的談判實力，因此企業對客戶的深入了解是獲得競爭優勢的重要途徑，需要專人從事相關的工作。如麥當勞、家樂福都派專門的銷售人員到供應商那裏了解情況，對其貨物質量、供貨能力和庫存等了如指掌。
（4）適用範圍。適於客戶要求變化大、產品周期短的企業采用。
5.產品—市場管理型/矩陣式組織
那些麵向不同的市場、生產多種不同產品的企業，在確定營銷組織結構時，往往麵臨著一種兩難的抉擇：是采用產品管理型好呢，還是采用市場管理型好？為了解決這個難題，建議企業可以建立一種既有產品經理，又有市場經理的矩陣組織。
（1）產品—市場管理型/矩陣式組織的優點。①同時利用專業和產品經驗。②鼓勵創新。③通過協調滿足客戶的需求。④促進複雜的決策實施。
（2）產品—市場管理型/矩陣式組織的缺點。①雙向的彙報關係，複雜的信息流。②費用高。③因為責任是由產品經理、市場經理和營銷專家共同分擔的，所以具體責任難以劃分。④戰略的製定和協調過程比較困難，因為負責該項任務的通常是一些較低層的管理人員，他們很難確定各項任務的優先級，更難與市場營銷以外的職能部門進行協商平衡。
（3）需要關注的關鍵問題。①需要良好的信息技術支持。②多采用跨部門小組等工作方式，對團隊合作、員工素質要有更高要求。③協調各產品部門的內部營銷工作。④明確銷售隊伍按產品組織，還是按市場組織。⑤明確由誰負責製定各個產品在各個不同市場上的價格。⑥要管理好關鍵的市場營銷業務流程。
（4）適用範圍。①適於多品種、多市場的公司，產品的技術複雜程度較高，同時客戶化要求較高。②客戶對創新有較多的要求。
6.公司與事業部組織
在以上提到的5種營銷組織形式中，除了職能型以成本為中心，其他的組織形式均可以按利潤為中心或事業部的方式運作。也就是說，隨著公司規模的逐漸擴大，通常將各大產品部門升格為獨立的事業部，在事業部下麵再設置自己的職能部門和支持部門。隨之而來的一個問題是，公司總部應當保留哪些營銷活動和職能呢？對此，企業通常有以下3種選擇。
（1）公司一級不設營銷部門。
（2）公司一級保持適當的營銷部門。
（3）公司一級擁有強大的營銷部門。
另外，企業是否應采用事業部組織除了前麵所列出的優勢與劣勢之外，還應當考慮以下幾個因素。
（1）經營規模。
（2）成熟度。
（3）成本與收益。
（4）績效管理。
（四）多產品、多品牌的營銷組織設計
組織結構對於企業運作效率的影響，隨著企業規模的持續擴大和經營產品線種類的增多逐漸增強，目前，大多數擁有多產品線的企業都采用以產品事業部為基礎的組織結構，不同的產品事業部都有著近乎一致的組織結構，這就會在一定程度上造成資源浪費。企業如何整合具有相同性質的資源，如何最大限度地貼近市場，盡可能保持各產品線的特性，是需要各個企業認真思考的問題。
四、營銷組織結構重組
（一）整合背景
各產品本部作為一個獨立的事業部，都有自己完備的財務、生產、營銷等部門。下麵對這種組織結構作一分析，從中認識其重組的必要性。
1.由於存在零部件的公用性和上遊供應商生產產品的多樣性，如果將各本部的采購部整合為一個部門進行統一采購，則有望達到規模經濟，而且新建采購部門專職進行采購，專業化程度也能夠得以提高。
2.倉庫隸屬於各個本部，由於家電產品的周期性較為突出以及受企業生產能力的製約，旺季到來前的幾個月要及時備貨，這就導致倉庫庫存量很大，然而到了淡季倉庫又大量閑置。雖然不同種類家電產品的淡旺季是交錯出現的，但是部門間的壁壘，使得各部門的倉庫規模不經濟，從整體角度來看，很多集團倉庫過大、費用太高。
3.各部門都是按照最大運輸量時的規模建立自己獨立的車隊，從而導致集團車隊總量過高。同時，由於部門之間缺乏協調機製，在運輸過程中又很容易導致運力大量閑置。
4.從客戶關係角度來分析，考核每位駐外分中心經理的最終指標都是回款額和銷售額。由於完成預定的銷售任務並不輕鬆，在每個銷售月份的最後幾天，分中心經理及其業務員都紛紛到客戶那裏催款、開票，客戶應接不暇，所以很希望有一個代表進行統一談判。
5.雖然各分中心都是集團營銷中心的外派機構，但是各分中心在廣告費和政策費用的控製上是沒有發言權的，而各產品本部銷售公司在各地的分中心經理通常也沒有動力去聯合其他產品進行品牌形象、產品形象等方麵的整合策劃活動，因而專賣店、大型賣場中的“店中店”等銷售業態，在業務流程重組前沒有出現也就再正常不過了。
（二）重組後的組織結構
1.該結構圖僅包含了核心部門以及參與業務流程重組的部門。
2.各產品本部隻具有生產、研發和部分策劃功能，將原來的產品銷售、倉儲、運輸等功能全部整合到了其他部門。
3.商流推進本部將原來各產品本部的國內銷售功能、在中央級媒體的廣告策劃以及所有廣告的發布功能整合在了一起。
4.物流部門整合了原來各產品本部的采購、倉儲和運輸功能。
5.海外推進本部整合了原各產品本部的國外營銷職能。
（三）重組後的效率分析