1.物流本部的效率分析
由於物流整合了以前各產品本部的倉庫和車隊，並且對其進行了統籌規劃，使淡旺季時的產品在倉庫使用、運輸等方麵形成了很好的互補，大大節省了倉儲空間和運輸費用，並且旺季產品的送貨及時率比以前也有了較大幅度的提高。
工貿的配送效率也有了較大提高。在業務流程重組前，送貨工作均由各產品線單獨進行，如果客戶一次提取不同種類的產品，各產品線獨立送貨既會給客戶造成不必要的麻煩，同時又造成了運力的浪費，而整合後的統一配送就能夠達到規模經濟，同時也大大提高了配送的及時性。
2.資金流本部的效率分析
資金流本部將重組前的各產品本部的財務整合於一體，派駐相應部門到各產品本部對財務狀況進行監控，起到了很好的監控和閘口的作用；同時，派駐分支機構到各駐外工貿，對工貿的資金運作、成本收益等進行監控，也改變了整合前由分中心經理獨立控製財務的狀況，在一定程度上規避了財務風險。
此外，財務的整合也簡化了回款的業務流程。在重組以前，經營集團多種產品的客戶對不同種類產品的回款，要分別辦至各分中心經理；而重組以後，隻需將款項辦至工貿財務，然後需要什麼種類的產品直接用該筆款項提取即可，不需要再到各產品經理處分別提貨，給客戶帶來了很大的方便。
3.商流本部的效率分析
（1）產品經理與區域經理的職責。工貿總經理是駐外工貿的總負責人，主要負責集團係列產品在當地的品牌提升，完成銷售額任務、完成回款；產品經理、區域經理直接對工貿總經理負責。按照集團的定義，產品經理主要負責工貿所轄範圍內自己所代表產品的品牌提升、促銷活動策劃、賣場建設規劃和具體的執行等事宜，充當著工貿與產品本部聯絡者的角色；區域經理主要負責所轄區域全部產品的網絡建設，協調客戶關係，完成銷售額、回款等任務指標。毫無疑問，產品經理與區域經理所負責的範圍大小是有一定的區別的，以哈爾濱工貿為例（統轄黑龍江省），冰箱產品經理，負責整個省的冰箱銷售，同時哈爾濱工貿劃分為8個區，設8個區域經理，安排相應的區域業務代表，他們負責區域範圍內所有冰箱產品的銷售。
從考核指標來看，由於產品經理的指標屬於軟指標，考核起來難度和柔性都比較大，因此仍需要以銷售額來進行考核；區域經理通常以回款額、銷售額這些指標來進行考核，同時為了防止區域經理傾向於單一產品的銷售，於是又增加了產品均衡這一指標，也就是在整體產品係列中即使完成了總體的回款額和銷售額的任務，但如果隻集中於某一類或某幾類產品，工資也會被否決。通常來說，合計有3類產品達不到各自銷售任務的75%，工資就會被否決。
（2）產品經理與區域經理的職責衝突及效率分析。在實際運作中，產品經理應當做出每月、每周銷售該產品的操作指導書，其內容應包括主推產品的型號、特殊機型、產品賣點、政策、促銷活動、賣場布置標準等。該操作指導書經過營銷總經理批準後再下發給各區域經理。區域經理要做的就是按照該操作指導書去執行。通常，區域經理統管的產品種類都很多，假設某區域經理統管10大類產品，那麼每周、每月到達他手裏的指導書就有10份之多，研究這些指導書就需要花費很多時間，並且由於每份指導書都包括了某產品的產品係列、賣點以及對競爭對手的策略分析等多方麵的內容，因此要研究透10類產品，再完成與客戶談判就有很大難度了，況且這隻是區域經理的任務之一，他還要履行公司要求的其他職能。一個人的精力是有限的，所以與客戶談回款的時候，區域經理總是要與產品經理一起去才可能將產品、賣點、競爭對手等情況談清楚，拿下一筆款項。這樣的工作使產品經理的職能逐步向業務職能過渡，於是產品經理開始與區域經理扯皮，指標完不成，區域經理埋怨產品經理對自己負責的區域不重視，而產品經理則埋怨區域經理不努力主推該產品。
區域經理是對客戶的第一負責人，在一筆款項談下來之後，區域經理擁有對這筆款項在各產品之間進行分配的權力，所以產品經理，尤其是負責小產品線的經理，為了處理好與區域經理的關係，想盡辦法討好上司，有的人甚至不惜將用於客戶關係的一部分費用用在了拉近與區域經理的關係上。這種做法後來逐漸演變為產品經理向產品本部申請政策，專門用於對於完成該產品銷售計劃的區域經理進行獎勵。於是，區域經理會在月初分析哪個產品線給的獎勵多，接下來就努力完成該產品線的銷售任務，而對其他獎勵少的產品線考慮的就要少一些，這種行為對整體產品線的發展是相當不利的。還有的區域經理，在某些特殊的月份當發現完成總體任務無望時，就會徹底放棄總體任務，而把總體款項集中於那樣有額外獎勵的產品。應該說，額外獎勵對整個集團而言是一種典型的內部成本，它必將誘導產品線向以內部關係為主的方向發展。對於一些小產品線，如果產品經理處理人際關係的能力再差一些，幾個區域經理就會聯合起來對其產品線不予回款，迫使該產品經理辭職或調換，這樣的事情並不鮮見。
（3）網絡情況分析。區域經理與產品經理在建立以及維護網絡方麵的認識存在差異。區域經理希望多開點，這樣對於完成任務會有更多的網絡支持；而產品經理需要從大局著眼在整個工貿公司範圍內進行網絡規劃，一旦他認為需要減少某個區域的網點數量或者限製某經銷商的總體銷售量時，就不可避免地要遭到該區域經理的強烈反對。工貿總經理盡管非常清楚網絡總體規劃的重要性，但是限於指標壓力通常也隻能作罷。
產品經理由於精力所限，不可能建立以及維護很多銷售網點，因此隻能采取抓大放小的原則與幾個大客戶進行溝通，對許多中小網點采取放任自流的態度，而區域經理又因為自己產品知識的缺陷和精力的限製，對此類網點的維護能力和力度也不夠。此外，在同一區域內所建網點過多也會導致價格競爭，使部分新建網點和實力不足的老網點經營慘淡隻好關門作罷。結果就會導致這樣一種情況，盡管盡力建設網點，但是由於短期利益驅使和缺乏對網絡的維護，導致網點的數量和質量雙雙下降。以黑龍江空調市場為例，2001年7月其有效網點為126個，而到2002年7月，有效網點隻剩下了78個。
在網點的性質上，區域經理比較傾向於建立綜合性網點，從而實現網絡共享。這種做法對於一些季節性不明顯的產品可以達到規模經濟，而對於那些季節性較強的空調產品則是另一種情形了。由於空調的銷售旺季短，在旺季時，許多中小網點的貨源難以保障，因此客觀上來說，就需要比較大的網點在淡季備貨，起到“蓄水池”的作用，但問題在於，那些綜合性的網點是依靠產品的季節差經營的，自然不願意扮演“蓄水池”的角色，提前被占用大量的空間。所以，區域經理的建網方案對一些季節性較強的產品線的網絡建設是起不到太大作用的。
（4）與客戶的溝通及關係。在業務流程重組前，一位客戶要同時與各分中心經理進行溝通；而重組之後，盡管區域經理成為了客戶的第一責任人，但是由於其在產品知識欠缺等方麵的原因，還要和產品經理一起與客戶談判，實際上，客戶所麵對的總人數並沒能減少。而且在業務流程重組後，客戶在與各產品經理溝通前，首先要與區域經理進行溝通，如果客戶繞過區域經理直接與產品經理聯係，那麼，一些區域經理很可能就會通過自己所掌握的政策對該客戶進行“製裁”。因此，正是在這個流程中，降低了辦事效率。
在流程重組前，各分中心經理是客戶的第一負責人，也是最終負責人，他們在對網絡合理布局的同時也會極力維護每一個網絡。而流程重組後，產品經理迫於各項指標的壓力，會與區域經理一起和客戶談判，每月月底隻要客戶有回款、有銷售額，就可以答應客戶所要的任何條件，這就造成了一種無目的、無節製地放寬政策的局麵。然而月底這關一過，此前承諾給客戶的政策又往往不去兌現，如此周而複始就必然產生了嚴重的信任危機，最終導致客戶意見很大，網絡的數量和質量逐漸下降。
（5）廣告費用的分配及投向。在流程重組前，產品本部的廣告費用在重組後通常分為兩部分：一部分由產品本部的廣告策劃部門支配，而另一部分由商流本部各工貿統一支配。
由產品本部支配的費用主要用於產品本部統一製作產品單頁、海報、POP、部分活動禮品等，然後統一發放到各工貿用於該產品的賣場布置、促銷活動等。一般來說，這部分開支在總體費用中所占的比例不是很高。一些廣告策劃部門沒有使用的廣告費，通常由各工貿的產品經理統一支配，主要用於該產品的品牌提升、促銷活動等方麵。
由商流工貿支配的廣告費用又需要分成兩部分來使用：一部分用於集團統一的形象塑造與推廣活動，如重要節假日各產品共同進行的統一推介活動等；另一部分用於旺季產品的形象宣傳和促銷活動，例如，在空調的銷售旺季，工貿會考慮將廣告費側重於空調產品的使用。工貿控製的廣告費用額度通常較大，由於這部分費用都是由工貿廣告策劃部部長來支配的，因此在實際操作中，各產品經理為了使工貿的廣告費用能向自己的產品傾斜，不得不花費大量的時間和廣告策劃部部長、營銷部部長協調關係，很多時候，廣告費用最終的投放比例往往是由產品經理與部長的博弈結果決定的（盡管廣告策劃部部長會考慮淡旺季情況），正所謂“會哭的孩子有奶吃”。
（6）各產品線的發展潛力。工貿為了完成公司的總量任務指標，通常會將大量的人力、財力投向旺季產品，例如，在空調旺季，整個工貿所有區域的業務人員都將掛空調指標，並且把空調任務完成情況作為其工資的否決項，待空調旺季一過，工貿又會將大量的資源抽調至其他旺季的產品，如此周而複始。顯而易見，當某一類產品處於淡季時，該產品經理要想從工貿處得到廣告、政策、人力等方麵的支持是非常困難的，這就直接導致了淡季的市場基礎工作薄弱，而一旦失去了淡季市場基礎工作的支撐，旺季總量提升也就失去了依據，接踵而來的就是麵臨“旺季不旺，淡季更淡”的危險。
上述問題是針對大產品線而言的，而對於一些小產品線而言，如清潔電器、洗碗機等，即使處於旺季，需求總量也會很小，這些產品對於工貿任務總量的貢獻可以說是杯水車薪，工貿當然不會主動去關心。所以說，小產品線可能永遠沒有旺季，隻有靠產品經理的微薄之力，力求使該產品維持正常銷售。
（7）商流本部與產品本部的關係。商流本部與產品本部作為兩個獨立的利潤主體是一種結算關係，也就是說，產品本部將產品銷售至商流本部，商流本部再將產品銷售至經銷商，從而實現最終銷售。商流本部為了利潤會和產品本部談條件，主推該產品線某個係列的產品，希望借此壓低采購價格從而提高商流自身的利潤。在商流本部與產品本部的博弈中，產品本部通常處於劣勢地位，商流本部常常以不主推該產品線的產品來迫使產品本部就範，這就形成了內部損耗。此外，在處理客戶遺留問題時，產品本部與商流本部一般都不願負擔這部分費用，待經過一番激烈討論，確定了這部分費用的最終承擔者時，有可能幾個星期甚至一兩個月的時間已經過去了，使客戶的信心也受到了不小的打擊。
（8）管理流程的效率分析。產品經理的職能定位一直都比較模糊，從組織結構圖上看，產品經理隸屬於工貿，但實際上，這一角色同時聽命於工貿與產品本部。產品經理如果與工貿的關係協調不到位，工貿會從廣告費用、政策等方麵對其負責的產品進行製約；如果與產品本部的關係搞不協調，產品本部除了會降低在廣告費用、政策等方麵的支持力度外，還會在新產品上市、樣品機等方麵對產品經理進行限製。這實際上，就造成了對產品經理的雙重指揮。由於商流本部與產品本部是兩個獨立的利潤主體，再加之產品經理地位的特殊性，在管理流程上就存在著管理環節過多、效率低下等一係列的情況。例如，在廣告報審流程方麵，如果廣告費用由產品本部支付，產品經理就要先將廣告文案報到工貿廣告策劃部，得到批準後由工貿總經理複審，若總經理同意，再將此文案傳真至產品本部廣告策劃部，在產品本部廣策部同意後方可執行；而在業務流程重組前，報審流程則簡單得多，分中心經理隻需將文案傳真至產品本部審批即可。又如，在政策費用的報審流程方麵，即使由產品本部承擔的費用，也要先經過工貿總經理批準後，再經產品本部部長批準，最後由商流本部部長批準。在這整個鏈條中，隻要有一個環節的相關人員不在，該項審批就會停滯下來。
由此看來，重組後的組織結構，在物流、資金流的整合上是比較成功的，然而商流的整合則存在較多問題。
綜合上述分析，可以得出以下多產品線企業的一般組織結構模式。
1.將企業中不同產品的配送、倉儲、采購等職能整合成一個物流部門，從而達到規模經濟、節省費用、提高效率的目的。
2.整合各產品本部的財務組建資金流部門，使這些部門不再隸屬於各產品本部，派出分支機構到各產品本部和駐外分公司，對其財務運行狀況進行必要的監控，起到財務部門應有的閘口作用。
3.在集團範圍內成立一個整合營銷傳播部，在駐外分公司設整合營銷傳播部的分支機構，其具體職能包括：①負責通過競標選擇代理廣告公司，集團整合營銷部負責選擇具有中央級媒體代理權的廣告公司，其分支機構負責選擇有當地媒體代理權的廣告公司。產品本部及其駐外分支機構通過上述廣告公司進行廣告發布，兩者與整合營銷部一起對廣告公司的服務質量進行跟蹤，最大限度地防止廣告公司由一個部門控製的“暗箱”操作行為。②負責策劃並執行集團形象及整體產品形象推介活動，如在重大節假日的統一活動。策劃方案由各產品本部的廣告部門負責人會簽後執行，費用由各本部共同承擔。
4.對擁有多產品線企業的營銷部門仍然要保持其獨立性，隻需要整合組建上述的整合營銷傳播部即可。另外，需要在分中心經理下設產品代表，不設區域經理和代表，以便提高執行力和管理效率。
隨著多產品、多市場公司規模的逐漸擴大，很多公司常將其產品—市場管理集群轉變為獨立的事業部，它們內部再分設自己的職能部門和服務部門，但是隨之而來的一個問題就是，哪些營銷活動應留存在公司總部？一些已經實行了事業部製度的公司對此問題的回答也不完全相同。多數公司的營銷人員組織有以下3種模式：
（1）不設公司營銷部門。一些公司不設置公司一級的營銷人員，他們的理由是，各事業部都有自己的營銷組織，在公司一級營銷人員沒有什麼用。
（2）保持適度的營銷組織。一些公司保持適度的營銷組織來執行一些職能。例如：幫助公司最高層進行整體市場機會評價；應事業部要求提供谘詢與幫助；幫助沒有或者隻有少數營銷人員的事業部開展工作；向公司的其他部門推廣先進的營銷觀念。
（3）公司保留強大的營銷部門。還有一些公司則在公司一級保留強大的營銷部門，該營銷部門除了提供上述服務外，還為各事業部提供了如下一些專業化的服務。①廣告服務：具體包括協調廣告媒介的使用時間和品種，從廣告品位和創意的角度來審察部門的廣告計劃，對各項廣告經費進行審計等。②促銷服務：負責公司所進行的全麵促銷，統一購買促銷用品。③市場研究服務：運用先進的數理分析，從公司角度對整體市場進行研究。④銷售管理服務：為銷售組織提供谘詢，發展現存的銷售報告係統，並對銷售人員進行管理等。⑤其他各種服務：提供營銷計劃谘詢，雇用和培訓營銷人員等。
但是，這些模式並不適合所有的公司，究竟哪些公司適合用哪種模式呢？關於這一問題，目前尚無定論，有的公司從開始就在公司一級設立強大的營銷部門，而也有一些公司則致力於發展各事業部的營銷部門；有的公司則減小了公司級營銷部門的規模和權限，也有的公司幹脆就不設公司級營銷部門。
應該說，在公司演變的不同階段，營銷部門對公司的貢獻也是不同的，一般在公司創建初期，由於各事業部自身營銷能力都不夠強，大多數公司都設有強大的公司級營銷部門，致力於對各事業部提供各種服務和人員培訓，而一些公司的事業部則將會聘用營銷人員到該部門擔任營銷部門經理，隨著各事業部營銷能力的不斷提高，公司營銷部門對它們所能提供的幫助也會越來越小，以至於發展到最後，有的公司幹脆取消了公司的營銷部門。
總的來說，公司營銷人員主要有如下三大作用：
一是可以充當全公司營銷活動的中心人士。
二是可以為各部門提供集中的中心化服務，相比較而言，這些活動比單純由各部門來做要更為經濟。
三是負責各事業部營銷經理的培訓以及公司營銷新觀念的推廣和實施。
五、營銷組織建設與運行
（一）做好組織調整
公司何時需要對營銷組織進行調整？需要調整到什麼程度？回答這兩個問題很不容易。不過，大量的經驗告訴我們，當企業出現了如下情形時，就應當考慮進行必要的組織調整和變革了。
1.營銷組織的內部出現混亂，很多事情缺乏溝通協調。如一些涉及各業務單位的項目經常不能完成，各個業務單元責任不清，各部門之間溝通、協調困難。
2.工作流程不當，或者業務流程過於煩瑣，致使組織內部充滿了衝突，各個部門之間經常產生很多不必要的摩擦。高級管理者要花很多時間去協調下級部門之間的爭議，經常充當裁判員的角色。
3.組織內部的很多人經常搞不清楚自己的職責範圍和工作目標是什麼。各個部門之間不是職能重疊，一件事情很多人都可以管、都在管，就是任務不落實，沒有安排具體的負責人。正是由於組織內部角色不清楚，一件事的決策過程通常非常煩瑣、冗長，工作效率低。
4.組織麵對環境的變化、新的市場需求以及產品的創新反應遲緩，不能及時做出必要的反應。
5.組織內部出現了很多淩駕於正常組織之上的非正式團體。
（二）化解部門衝突
1.衝突的種類
企業內部發生的衝突既有橫向衝突，也有縱向衝突。橫向衝突是指企業內部其他部門與營銷部門之間的衝突。縱向衝突則出現在企業中不同的層級之間，主要表現為總公司與分公司、總公司與分公司的營銷部門之間的衝突。
2.衝突產生的原因
（1）各部門的目標不一致。
（2）不同部門的人員在認知模式和情感導向上存在著明顯的差異。
（3）不同部門在完成任務時，互相依賴性越強就越會產生衝突。
（4）資源稀缺。
（5）相關部門如市場部和銷售部之間、研發部和市場部之間，往往會在交叉業務的權利分配上發生衝突。
（6）當市場環境迅速變化，需要各部門重新磋商各自的任務時，由於各部門的責任和權限邊界變得不清晰，某些成員可能需要承擔更多的責任，結果使其他部門感覺受到了某種侵犯。
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