一、營銷渠道概述
營銷渠道是產品或服務從生產者向消費者轉移過程中所經過的、由各個中間環節聯結而成的路徑。這些中間環節包括生產者自設的銷售機構和批發商、代理商、零售商及中介機構等。正是因為有了這些渠道，消費者才可以隨時隨地購買到來自全國乃至世界各地的生產商提供的產品和服務。比如，想喝可口可樂，不必去美國，在街頭小店就可以買到；想買鬆下電器，也不必去日本，附近的商場或專賣店就可以滿足人們的需求。顯而易見，渠道在產品營銷活動中扮演著十分重要的角色。
（一）營銷渠道的價值
在20世紀90年代中期，青島啤酒集團負責銷售業務的員工平均隻有少得可憐的4.5人次，其中2人次負責開票，2人次負責管理倉庫，0.5人次負責批條。然而到了1997年，青啤集團決定在全國投資1億元，全力建立屬於自己的渠道。正是因為有了這個強大的營銷網絡係統的保障，才使得今天的青島啤酒在市場上叱吒風雲，在全國兼並了40多家啤酒企業，成為行業中的佼佼者。
在傳統經濟模式下，企業的產品隻要生產出來了，就不愁銷售不出去，這使得很多企業忽視營銷、輕視渠道的“頑症”久治不愈，一直延續至今。在市場競爭日趨激烈的今天，許多企業仍然抱殘守缺，寧願靠推銷技巧打天下，也不願加大投入，加強渠道的建設。這些企業往往特別強調廣告的拉動作用，結果是產品廣告天天在電視上與消費者見麵，但消費者在終端市場上卻是“眾裏尋他千百度”也難覓其產品的蹤影。應該說，企業重視技術、資金、設備等資產固然沒有錯，但若是忽視渠道資源，不願在渠道建設上投入，企業就一定會為此付出巨大的代價。原因很簡單，如果忽視渠道，企業失去的將是不會再來的銷售機會。實際上，渠道及其內部的中間商才是企業真正可以依賴的重要資源。渠道對於生產企業的最大價值在於它們的網絡優勢。一個良好的銷售網絡通常能使製造商的營銷能力超過生產能力，這一點已經被越來越多的企業所認同。
具體來說，渠道的價值主要體現在以下4個方麵。
1.疏通生產者和終端用戶之間的障礙
營銷渠道最基本的功能是把商品從生產商那裏轉移給消費者，在這個流轉的過程中，它克服了時間、地點以及所有權等方麵的主要障礙，使商品能夠順利到達消費者的手中。就生產商而言，它們的生產方式的特點是大批量地生產種類有限的產品，而消費者卻需要種類繁多的產品，隻是對每個品種的需求量有限，這中間產生的矛盾直接阻礙著產品的轉移和產品價值的實現。而營銷渠道則有助於化解這些矛盾，能夠很好地疏通生產者與消費者之間的阻礙。歸納起來，這些阻礙主要有：
（1）空間上的分離。也就是產地與消費地的分離。很難想象，北京的消費者喝瓶“娃哈哈”要跑到杭州去購買，這自然需要通過一定的途徑互通有無。
（2）時間上的分離。也就是生產與消費存在時間差。時間上的分離主要表現在：一方麵企業生產出來的產品不會馬上被消費者買走；而另一方麵消費者想買某種產品的時候也不一定能立刻如願。這時，渠道的物流功能，即運輸和倉儲就可以有效地化解生產和消費在空間和時間上的矛盾。
（3）所有權的分離。生產商雖然是產品所有權的擁有者，但是他們生產這些產品的目的並非供自己消費；消費者大量需要這些產品，卻不擁有其所有權，因此隻有通過渠道環節，進行若幹次交易，實現產品所有權的轉移和過渡，這種矛盾才能夠得到解決。
（4）信息的不對稱。雖然在理論上要求企業應當按照消費者的需求組織生產和經營，但實際上，生產企業單靠自己的力量是很難清楚準確地掌握某地消費者的具體需求、購買規律以及購買習慣等信息的，因而也就無法提供有效的產品和服務；同樣，消費者還可能因為地域的阻隔而不了解生產企業的實力，加之商品知識的缺乏，致使他們無法做出有效的購買抉擇，買與賣之間相互脫節。這時，就需要中間商在兩者之間進行溝通。
（5）價格上的分離。生產廠商與消費者從各自的角度出發對產品價格預期通常是相反的。廠家往往希望以盡可能高的價格出售商品，賺取更多的利潤，而消費者則希望以合理的價格購買到符合心意的產品，從而滿足物質上和精神上的需求。這中間也需要商家從中進行溝通和協調。
（6）產品品種、規格、花色、數量與消費需求的差異。這就需要商家進行有效的集散、調劑、包裝、組合和配送。一般而言，中間商更靠近需求地，他們通常會根據本地區內不同客戶的需求，從不同廠家那裏搜羅相關的產品，從而把不同品種、規格、花色的產品集中到一起，這樣，消費者也就有了更多的選擇餘地。而後他們再將產品按照消費者的不同需求進行分類、組合，配售給零售商，使零售商獲得的產品基本上能夠滿足特定客戶的需要。最後，如果中間商能夠詳細地把產品每次集散進出的情況記錄在案，那麼這無疑將是一份十分有價值的市場分析資料。中間商對於整體市場的宏觀把握，是任何一個單個企業都難以做到的。
值得一提的是，在整個渠道運作的過程中，雖然渠道成員分流了一部分利潤，增加了一些生產的成本，但是它卻大大加快了產品流通的速度，加大了產品鋪貨的力度，使廣大的消費者買得輕鬆，買得愉快。而且因銷量劇增而帶給廠家的利潤要遠比付給商家的利潤大得多。因此，生產廠商必須牢記：企業付給商家的利潤分成，是實現其產品價值所必須承擔的代價。
2.提高交易效率，降低交易成本
生產廠商為什麼要把一部分銷售工作授權給渠道中間商來做呢？畢竟，這樣做無疑意味著廠商在某種程度上放棄了對產品銷售的控製權。答案就是，這樣做能夠以更高的效率將產品提供給目標市場。在這裏不妨做個假設，假如生產廠商直接向消費者銷售自己的產品，他們就要同時與散居在各地而且需求千差萬別的消費者打交道，對於企業而言，這種時間、人力上的巨大耗費和成本上的巨大負擔，都是不可能承受的，也是不可能辦到的事情。然而如果有批發商、代理商、零售商參與其中，情形就大不一樣了。他們完全可以憑借其多年的業務關係、經驗、專長以及經營規模快速地將產品送到消費者手中。因此，廠家借助鋪就的營銷渠道，隻需要與幾個經銷商或代理商進行交易，就可以將產品推向廣闊的市場區域，這樣便可以大大減少交易次數，提高交易效率，同時降低交易成本。當然，企業對中間商的選擇必須恰當。
3.接近終端用戶
在寶潔公司的銷售培訓手冊中，有這樣一句很經典的格言：“即使是世界上最好的產品，而且擁有最好的廣告支持，如果消費者無法在銷售點買到它們，那也銷售不出去。”換言之，隻有讓消費者看得到、買得到，產品的銷量才能上去。但遺憾的是，這麼淺顯的道理，竟然是許多企業在付出了沉重的代價之後才領悟到。
在這方麵，不少成功的外資企業可謂有先見之明。當一些國內企業在策劃如何爭得媒體廣告“標王”的時候，包括可口可樂、百事可樂、寶潔公司等在內的外資企業卻在考慮，如何在商場和超市中爭取到更多的貨位、更大的陳列麵積以及更好的陳列空間；當一些國內企業為了炒作新聞而費盡心思的時候，外資企業卻在悄悄地拜訪各大中間商和零售商，並為終端送去POP廣告；當國內企業一個個倒下的時候，可口可樂、百事可樂、寶潔公司的產品卻已經在終端市場牢牢地占據了有利的位置。
由此可見，占領終端是贏得市場的關鍵。渠道運作的核心是最大限度地吸引消費者，而接近並占有終端的價值就在於此。
4.企業的無形資產
渠道是企業的無形資產，它對企業的貢獻不亞於有形資產。一些企業在建立“無形資產”的概念時，津津樂道的是產品的技術含量、品牌的價值等，唯獨忽視了銷售渠道的估價。國內企業這種輕視渠道的觀念，給跨國公司留下了可乘之機。它們紛紛通過兼並合資的方式，控製國內的知名企業，把國內的名牌產品束之高閣，通過國內企業已有的營銷網絡，輕而易舉地將自己的產品及品牌打入國內市場。這樣的例子不勝枚舉。
所以說，渠道的價值不容忽視，如果渠道運作得當，就一定會為企業帶來滾滾財源。
（二）營銷渠道的主要類型
目前，在營銷領域最新發展的營銷渠道模式主要有垂直型營銷係統、水平型營銷係統和混合型營銷係統3種。
1.垂直型營銷係統
過去傳統的營銷渠道通常是由一個或者多個獨立的製造商、批發商和零售商構成的。每個成員各自追求自身的利潤最大化，甚至為了追求各自的利益不惜損失整體的利益。每個成員相互獨立，沒有管理機構來分配任務或出麵解決各種問題。
作為營銷渠道最新發展之一的垂直型營銷係統，雖然同樣是由製造商、批發商和零售商構成，但是這些成員之間或者相互擁有產權，或者相互之間存在著合同關係，或者結成戰略聯盟，通過相互合作、統一行動，來控製渠道的行為和化解渠道的衝突。垂直型營銷係統一般通過規模經濟、價格協商和消除重複性服務降低成本，從而提高經濟效益。
具體來說，垂直營銷係統包括以下3種類型。
（1）公司型垂直營銷係統。這是指在單一的所有權下生產和營銷階段的組合。這種係統通過統一的權威機構實現對各成員的合作與衝突的管理。
（2）協議型垂直營銷係統。這是由處於生產與銷售不同階段上的獨立的企業所組成的，通過合同規定彼此的合作方式，從而獲得比單幹更大的經濟效益或者更高的銷售額。協議型垂直營銷係統一般存在如下3種形式。
①批發商的自願性連鎖店。它的特點是由批發商發起，將那些獨立的零售商組織起來，以便幫助他們參與大型連鎖組織的競爭。具體的運作方式是由批發商製訂計劃，促進獨立零售商的銷售業務以及行為的標準化，以此來實現大規模采購的規模效益。
②零售商的合作組織。這是指由不同的零售商組成，並統一處理批發業務和可能的生產任務的新型組織。各零售商成員通過合作組織采購貨物並進行廣告策劃。此外，合作組織按照組織成員購買貨物的比例將其應得的利潤返還。對於非成員的零售商來說，雖然也可以通過合作組織來購買商品，但是不享受利潤。
③特許經營組織。最近幾年，在我國的零售行業中特許經營組織發展最快，基本上每一個行業都出現了特許經營的模式。特許經營主要有3種形式，即零售商特許經營係統、批發商特許經營係統和零售特許經營係統。
（3）管理型垂直營銷係統。這類係統是在所有成員中通過其中一個主要成員的規模和力量來協調生產和營銷工作。例如，海爾公司、寶潔公司、青島啤酒公司、豐田汽車公司等，許多擁有頂級品牌的製造商都可以憑借它們的規模和聲望優勢，在商品展示、促銷以及價格政策方麵獲得零售商強有力的支持。
2.水平型營銷係統
營銷渠道的另一種新的發展模式是水平型營銷係統。這種係統主要是把處於同一銷售階段或者同一銷售層次的兩家或兩家以上的公司聯合起來，共同把握和創造新的營銷機會。這些公司將它們的資本、生產能力以及營銷資源等集中在一起，共同去完成一家公司無法完成的事業。水平型營銷係統內的各聯盟成員可能是競爭對手，也可能是非競爭對手；這些公司可以是短期的合作，也可以是長期的合作。必要時甚至還可以共同創立一家新的公司。例如，可口可樂公司和雀巢公司就一起創立了一家合資企業來共同銷售咖啡和茶。這兩家公司在合作過程中分工明確，可口可樂公司負責提供營銷經驗，雀巢公司負責提供雀巢咖啡和雀巢茶。
水平型營銷係統可以充分利用不同公司的營銷網絡，使其在營銷中發揮出更好的作用。例如，迪斯尼公司與麥當勞公司曾簽訂協議，利用麥當勞公司在世界各地的餐廳來展示迪斯尼公司的廣告資料，具體包括動畫資料、迪斯尼的宣傳資料等。
3.混合型營銷係統
混合型營銷係統由垂直型營銷係統和水平型營銷係統有機結合而成。由於這種營銷係統能夠滿足公司和不同顧客市場的需要，因此得到了廣泛的應用。
在實際操作中，生產者可以采用多種渠道來完成對消費者細分市場和企業細分市場的營銷。對於那些市場狀況複雜的大型公司而言，混合型營銷渠道有許多顯而易見的優點，它可以幫助公司迅速擴大銷售額和市場覆蓋麵，使企業的產品或服務滿足市場多元化的需求。然而，該營銷係統也有一些弊端，由於有更多的渠道來爭奪顧客和銷售額，在運行中不可避免地會產生衝突，因此混合型營銷係統需要強有力的衝突管理組織和協調機製。
（二）對營銷渠道認識的誤區
渠道是產品順利營銷的關鍵。營銷渠道是否通暢，關係一個企業經營的成敗。從這個意義上講，將渠道建設列為企業最大的營銷難題一點也不為過。許多企業由於缺乏理論上的指導，在渠道的建設以及管理上觀念落伍，在實踐中頻頻失誤。總的來說，企業對營銷渠道認識的誤區，大體表現在以下幾個方麵。
1.隻要產品好，銷路就一定好
這種觀念是“酒香不怕巷子深”這一傳統認識的延續。在市場經濟的大潮中，很多企業已經認識到了宣傳的重要性，並且逐漸學會了吆喝，但是今天的巷子太深了，就是再會吆喝，恐怕也沒人願意跋山涉水來買你的酒。真正會賣酒的人，不但要使自己的酒能夠家喻戶曉，而且更要使各地的消費者能處處聞其香。所以說，有好的產品，還必須為它打造順暢的通路，讓消費者想買就能方便地買到，唯有如此，企業才能獲得滿意的利潤。
此外，企業對營銷渠道要經常加以“維護保養”，保證其暢通無阻。1998年，山東濟南上演的7家大型商場聯合罷賣“長虹”的事件震驚全國。當時，倪潤峰先生親自出馬，與有關的經銷商談判、協商，此後，又以工作不力為由撤換了長虹在濟南地區的銷售經理，從而平息了此事，隨即各大商場重新擺上了“長虹”電視機。吃一塹，長一智，風波平息後的長虹加強了與經銷商的溝通與協商，做到了相互理解與支持，實現了互惠互利的目標。通過此事，長虹學會了兩條腿走路，他們在濟南建立了多家專賣店，形成了自己強大的銷售網絡。
由此可見，產品好未必暢銷。營銷渠道的建設與維護對廠家而言是極為重要的，決不能掉以輕心，否則後果不堪設想。
2.自建網絡比利用中間商好
很多企業老總不甘心自己公司的銷售利潤被別人瓜分，企圖憑借自身的力量建立銷售網絡，設立自己的銷售公司，開設專賣店，從而繞過中間商，直接將產品銷售給最終用戶。
TCL公司總裁李東生先生曾說：“營銷通路可以不計較成本和利潤，隻要計較是否比競爭對手更多、更快地把產品賣給消費者。”在這種認識的指引下，TCL擺脫了家電銷售大戶的控製，自行建立銷售分公司，自建推銷隊伍、車隊和周轉倉庫。他們把產品送到了城鄉的每一個商店，牢牢控製住了零售終端。實踐表明，TCL模式的優點是完全掌握了渠道的主動權和控製權，應對競爭速度快，有利於多品牌和多品種商品的市場推進，而且在實戰中培養了一支出色的營銷隊伍。但是，其缺點也是致命的，由於企業投資大，運作成本高，很多銷售分公司都處於虧損狀態。此外，由於攤子太大，管理難度也隨之加大，指揮失靈，在這種情況下，“虧總部、富個人”的現象也時有發生。
企業單槍匹馬打天下的時代已經一去不返了。如今麵對有限的資源，隻有靠多家企業的力量共同做市場，分工合作，才能成就大“勢”，共同致富。如果違背了這個原則而試圖憑一己之力建立“大而全”的營銷渠道，來達到所謂“肥水不流外人田”的目的，這樣的企業，其道路隻能是越走越窄。
3.中間商“利”字當頭，渠道合作隻是權宜之計
一些企業認為，營銷渠道中的中間商完全是受到自身的利益驅動，才會主動銷售製造商的產品；他們隻是一群追逐利益的人，不能成為企業的戰略夥伴。基於這個理由，許多企業把與他們的合作看做是一種相互利用的關係，“用則合，不用則分”，根本不打算與他們長久合作，更不用說花費時間和資金去幫助、扶植、培訓他們了。這種做法無異於隻讓牛幹活不讓牛吃草，必定會大大惡化雙方的合作關係，造成中間商與企業離心離德。一旦中間商羽翼豐滿，倒戈一擊，恐怕企業隻能後悔莫及了。因此，企業必須澄清認識，明白這樣一個道理。隻有長期投資，才會得到豐厚的回報。一個良好的銷售網絡可以使生產企業的營銷能力超過生產能力。
4.中間商實力越強越好
有些企業認為，生產廠家完全可以充分利用代理商對其所代理區域的市場比較熟悉、有穩定的客戶關係網絡這樣一個優勢，“借雞生蛋”，迅速進入該市場。的確，目前代理製以其鋪貨快、占領市場迅速、回款快、風險低等優勢，已經成為了很多企業快速打開市場的幫手。但是，企業也不能因此片麵地認為中間商越大越好。一般來說，中間商實力越強，其跟廠家討價還價的能力也就越強，提出的經銷條件也就越苛刻，常常令企業難以接受。比如，實力強大的中間商可能會同時銷售企業的產品和企業競爭對手的同類產品，並以此作為討價還價的籌碼。
企業固然可以借中間商的知名度迅速打開市場，但若雙方的實力不對等，難免會受製於對方。渠道控製往往是渠道成員爭奪的焦點，如果選擇了大中間商，企業就很可能會失去對渠道的控製權。
5.在產品生命周期的不同階段，營銷渠道都具有適用性
一般來說，在產品生命周期的不同階段，營銷渠道的策略選擇應有所不同。在產品投入期，通常是建立渠道製度的階段，多為選擇性營銷。在產品成長期，企業應該迅速擴大渠道網絡，進行密集性營銷；同時，由於市場競爭激烈，企業必須設法處理好與中間商的夥伴關係，使其能夠優先銷售本企業的產品。在產品成熟期，市場份額基本已經劃定，企業一方麵為了保持現有的市場占有率，必須大力加強對中間商的控製和管理；另一方麵還要尋找並開發新的渠道，打開新市場。在產品衰退期，企業開始逐步退出市場，一般要先退出較小的部分市場和利潤較低的渠道。企業在產品退出市場階段，無論有無新產品推出，都應當盡量保持與原有渠道的良好合作關係，為此後的繼續合作做準備。
可見，隨著產品生命周期不同階段的更替，產品、技術、市場競爭、經銷商能力、消費者特性等諸多因素時刻都在發生變化，企業必須根據外界環境的變化以及自身的需要對渠道進行一定的調整，如增減渠道成員等。那種認為渠道建成後就可以一勞永逸的想法，是不切實際的幻想，必將給企業帶來無法估量的損失。
（三）國內營銷渠道發展的誤區
現在，越來越多的國內企業已經認識到營銷渠道建設在營銷活動乃至企業整個經營活動中的重要性，但是對於如何建設和發展營銷渠道的認識，尚存在著很多令人擔憂的誤區，這些誤區使許多正處於變革中的國內營銷渠道發展麵臨著更加嚴峻的問題。
1.規模設計上的誤區
營銷渠道規模是指渠道的長度、寬度和廣度。由於在計劃經濟體製下，渠道的特點是長的、窄的和單一的，因此，如今變革的趨向是渠道變短、變寬以及變為多條渠道。於是有越來越多的人認為，營銷渠道越短越好，越寬越好，可以利用的條數越多越好，所以不少企業就形成了短而粗的、高成本的營銷渠道形式，這就陷入了一種誤區之中。比如，現在越來越多的企業開始采取多條渠道的方式銷售同一種商品，不可否認，這種做法有時是有效的，但有時卻是無效的，甚至會導致營銷效率的下降；還有一些企業在采取店鋪銷售的同時，又派出直銷員上門推銷，使得雙方利益分割模糊，爭奪顧客的競爭激烈，自相殘殺的情況層出不窮。