（1）經濟性標準
麵對若幹備選的渠道方案，企業首先要對它們進行經濟性評估，也就是評估其能否以較低的銷售成本實現最佳的銷售業績，或者能否實現最高盈利。
（2）控製性標準
隻用經濟性標準對渠道進行評估是不夠的，還需要考慮控製性標準。所謂控製性標準是指渠道設計者應掌握的管理與控製渠道的能力。很顯然，企業利用自己的營銷渠道與利用他人的營銷渠道具有不同的控製度，前者的控製權力更大，更容易實現自己的營銷意圖。
（3）適應性標準
營銷渠道成員之間通常是一種較為長期的合作關係，並通過一定的形式固定下來。正是這種長期的約定，會使企業在一定程度上失去渠道調整和改變的靈活性，因此如何實現穩定性與靈活性的統一，就是設計者要考慮的適應性標準。從發展趨勢上看，由於產品市場變化迅速，以及新的零售業態不斷湧現，必然需要渠道設計者更積極地尋求適應性更強的渠道結構，以適應不斷變化的營銷戰略。
在經過以上步驟之後，決策者就可以最終確定一個適合的營銷渠道了。
（三）營銷渠道設計的方法
前麵重點分析了渠道設計的普遍原則和一般程序。在進行具體的渠道設計中，還需要借助一定的方法作為指導。這裏，著重介紹兩種設計方法。
1.點線麵結合，進行網絡化布局
網絡是一種戰略資源，而且是一種比資金、產品還重要的資源。營銷渠道網絡化，實際上就是通過合理設計網點、網線、網麵，使物流、資金流、信息流、促銷流以及談判流在各個渠道成員之間順暢通行。
（1）營銷渠道網絡化布局的設計步驟
①布置網點。網點是指商品銷售、消費的終端，它是網絡最基本的節點。廠家其實就是在各個網點上為消費者提供產品與服務的，這就要求其網點布局要能夠最大限度地接近消費者。網點的選擇是渠道建設的一項最基本的工作。
②疏通網線。網線是指網點與網點、網點與廠家、網點與消費者、網點與中間商之間的連線，它反映了營銷參與者活動的軌跡，其主要作用是保證物流、資金流、信息流等在各個網絡成員之間的傳播和流通。企業營銷渠道網線建設的基本目標是使網流在低成本下暢通無阻，經常性的線路疏通是一項非常重要的工作。
③擴大網麵。網麵，亦稱市場覆蓋麵，是指網點、網線所覆蓋的市場廣度。
（2）網絡化布局的基本方法
①四處撒網法。這種方法是指企業將營銷資源投放到一個相當大的市場區域內，廣泛布點，設立根據地。企業采用這種方法建立營銷網絡，市場覆蓋麵雖然很大，但是由於需要平均分配營銷資源，致使渠道網絡很脆弱，非常容易被競爭對手抓住破綻，乘虛而入。因此，建議企業慎用這種方法。
②重點突破法。這種方法是指企業將營銷資源投放到一個或幾個較小的市場區域或對企業營銷有重大意義的市場區域內，重點突破。這種方法很適合於資源有限的小企業。企業采用重點突破法，能夠集中力量拓展市場，在某個局部市場形成競爭優勢，此乃小企業的取勝之道。
③蠶食法。這種方法是指企業將營銷資源有計劃、有步驟地投放到目標市場，采取穩打穩紮、逐步蠶食的策略逐漸占領市場，然後連接成片，形成網絡。企業在采用這種方法的時候，應該特別注意的是及時設立防禦屏障，確保勝利果實不被競爭對手所蠶食。
2.逆向思維，倒著做渠道
如今很多企業在市場上的成功都源於一個特別的營銷理念——“倒著做渠道”。簡單地說，就是開發市場不是像通常那樣先向一級批發商推銷，然後再由一級批發商向二級批發商推銷……產品最終到達零售商和消費者的手中，而是先向零售商和最終消費者推銷，當產品達到一定銷量時，二級批發商自然會聞風而動，要求經銷其產品，當二級批發商的銷量達到一定規模時，一級批發商就會競相要求經銷其產品，於是廠家在二級經銷商之間進行招標。有些企業主正是依靠“倒著做渠道”這一營銷策略，無往而不勝，因此這一手段常被企業界視為“秘而不宣”的經營“法寶”。
在新企業、新產品進入市場之初，由於其知名度和信譽度較低，與經銷商談判的地位通常也很低，如果按照傳統的營銷渠道從高級別的經銷商做起，企業可能不得不接受經銷商苛刻的“市場準入”條件，如賒銷、大規模的宣傳促銷、降價、退貨等，企業一旦答應這些條件就無異於自殺，不答應又難以進入市場，陷於兩難境地。很多新企業、新產品經營失敗的原因就在這裏。那麼，這類企業應該怎麼辦呢？答案是“倒著做渠道”。
“倒著做渠道”之所以行之有效，就在於它巧妙地繞過了大經銷商（實際上是既得利益的獲得者），直接對傳統銷售觀念中不受重視的最終消費者和終端經銷商銷售。由於終端經銷商和最終消費者較容易認同新產品，其“市場準入”條件低，而且經銷熱情高，因此企業很容易贏得市場。
“倒著做渠道”，其中還蘊涵著這樣的謀略：從最終消費者和終端經銷商做起，而最後的落腳點是規模較大、級別較高的一級、二級批發商。一些覆蓋麵廣、消費頻率高的產品必須依靠大批發商的經銷網絡的力量來營銷，而“倒著做渠道”的目的之一就是要引起大經銷商的關注，並激發其銷售欲望，從而提升企業與經銷商談判的地位，獲得較低的“市場準入”條件，同時也可增強經銷商對新產品的信心。
某企業開拓市場時，就曾將“倒著做渠道”這一營銷策略發揮得淋漓盡致。該企業進入重慶市場多年，但市場一直沒有起色，銷售額總是徘徊在每年500萬元。公司及時改變了策略，先找到了一家規模較大、信用較好的經銷商，但經銷商對銷售其產品感到信心不足。於是該公司的推銷員主動表示要承擔經銷商的銷售工作，並開始協助客戶銷售，直接針對最終消費者和終端經銷商（零售商），結果在全部銷售的產品中竟有60%～70%是推銷員賣出去的。看到這種情景，經銷商自然信心大增，隨即開始動用所有的渠道進行銷售。結果僅僅一年的時間，該公司的銷售額就猛增到了4500萬元，增幅達900%。這一策略叫做“協助客戶銷售”、“當客戶的推銷員”。這也是“倒著做渠道”的一種方式。
（四）中間商的選擇
中間商的選擇是渠道設計與開發的一個關鍵環節，對中間商的選擇是否得當，直接關係企業整體營銷目標能否實現。美國管理大師波特曾說過這樣一句話：“選好代理商，廠家便可高枕無憂了。”此言盡管有些偏頗，但在實戰中卻有一定的道理。一個好的中間商能夠幫助企業更深入地滲透到分散的市場中去，從而使企業擁有更多的客戶、更多的市場份額和更強的競爭力。企業選擇中間商不僅是為了獲得一批商品的銷售合同，更是為了找到好的營銷戰略夥伴。一旦企業選擇某個中間商作為營銷渠道的合作夥伴，其經營的好壞將直接影響到企業產品能否及時而準確地轉移至目標消費者的手中，影響到產品和廠家在目標消費者心目中的地位，最終影響到企業經營的成敗。因此，選擇中間商一定要慎之又慎。
1.選擇中間商的原則
一般來說，企業選擇中間商應遵循以下4項原則。
（1）目標市場原則。這一原則要求做到目標消費者能夠就近、方便地購買本企業的產品。因此，營銷經理應該特別注重考察所選擇的中間商是否在目標市場擁有營銷網絡，如是否擁有二級營銷商、子公司、分店等，以及是否擁有銷售場所，如直屬的店鋪和銷售中心等。
（2）形象匹配原則。企業形象意味著公司在消費者眼中是否享有聲望，是否代表著高品質以及一流的服務。對於那些擁有卓越產品品質的企業來講，自然不應該忽視渠道成員的形象；而對於形象起點不是很高的企業而言，如果能選擇到享有盛名的營銷商，自然可以有效烘托並提升企業的品牌形象，從而迅速贏得消費者的認同。
（3）突出產品銷售原則。選擇營銷商還有一點也很重要，那就是必須能夠彌補製造商在產品終端銷售上的劣勢，注意選擇那些在經銷該產品方麵有專長的營銷成員。例如：對於IT產品的銷售，企業就要選擇擁有一定技術實力和完備的售後服務的中間商；對日用品的銷售，則必須選擇經營靈活、便利的賣場或者超市。
（4）同舟共濟原則。營銷活動的成功是建立在製造商、營銷商的共同努力和通力合作的基礎之上的，因此企業在選擇中間商時務必注意考察他們對營銷合作的誠意和態度。
2.選擇中間商的條件
企業選擇中間商必須嚴格掌握以下幾個條件。
（1）中間商的商譽。在選擇中間商時，商業信譽不佳者應首先被剔除，即使它在其他方麵都很優秀也不行。
（2）中間商的地理區位優勢。中間商地理位置的好壞是企業選擇中間商的一個根本條件，隻要能夠占得地利條件，就能獲得巨大的渠道優勢，同時也能更好地滿足目標顧客便捷購買的需求。
（3）中間商的商圈。中間商一般應當經常保持一定的客戶流量，以便能夠維持其商品銷售額水平。實際上，這個客戶流量就是商圈，它與中間商的地理位置、經營特色、促銷力度、商業信譽以及聲望密切相關。商圈越大，就說明該企業的商品銷售量越大。
（4）中間商的產品銷售組合。製造商要考察中間商一共經營多少產品、產品特征如何，同時還要分析這些產品與本企業產品的配合程度和中間商對企業產品的熟悉程度等。產品的配合度越好，中間商對本企業產品越熟悉，成功的可能性就會越大。
（5）中間商的實力。這裏所指的實力，包括資金、人員素質、增長幅度、過去經營狀況、倉儲能力和運輸能力等。中間商的實力越強，銷售成功的概率就會越高。因此，那些實力強的中間商應該成為製造商重點考慮的對象。
（6）預期合作程度。中間商與製造商合作關係的好壞，直接影響著企業產品的銷售情況。中間商是否全力配合製造商，對於產品銷售量的提高起著決定性的作用。
（7）中間商的經營管理水平。中間商的經營管理水平直接影響到資源利用的效率和員工的士氣，進而影響每一項工作的效率。當某個中間商被選中進入企業的營銷渠道後，其經營管理水平也會影響到整個營銷係統的效率。比如，一些進貨管理失控的中間商肯定不是出現缺貨脫銷就是庫滿為患，在商品銷售上力不從心。因此，製造商萬萬不可輕視中間商自身的經營管理水平。
（8）中間商的信息溝通與貨款結算能力。營銷渠道應當承擔起多方麵的功能，其中信息溝通與貨款結算是兩項主要任務。良好的信息溝通和貨款結算能力是保障營銷渠道能夠正常、連續運行的重要條件之一，因此這也可以視為營銷商的營銷優勢之一。
3.選擇中間商的方法
製造商選擇中間商可以分為兩個步驟：首先是運用定性的方法初步篩選，其次是運用定量的方法最後定奪。
（1）定性的方法——市場調研
這種方法主要是指製造商通過實地調研，深入了解中間商各方麵的情況，看其是否符合企業確定的選擇條件。通常情況下，誠招中間商的廣告打出之後，一定會有很多應招者出現。這些應招者，良莠不齊，企業需要運用市場調研的方法，對其進行初步篩選。在這一階段，企業應該做好以下幾方麵的工作。
①派員前往該市場調研。調研的目的是了解該市場的產品結構，判明本產品在同行業產品中的差異性及其優劣勢所在；明確該市場的渠道結構和方式、明確進入該市場的時機和市場期望目標等。
②了解中間商的基本情況。其中包括年齡、學曆、經銷時間長短、營業地點及其環境、曾經為哪些企業代理過何種商品、家庭情況、生活習慣等。
③了解中間商的背景及其在業內的口碑。可以通過其他中間商側麵了解它們的經營能力和經營狀況，以及與被代理企業、客戶之間的關係等；采用隨機訪談的方式，通過普通群眾了解它們的經濟實力、品質特征、信譽等；采用調查取證的方式，通過有關部門了解它們的資信情況等；采取實地考察的辦法，通過中間商的客戶了解它們的市場開拓能力、網絡渠道建設能力以及對企業政策的執行能力等。
④觀察中間商的反應，看其是否真正尊重企業的經營理念和價值觀，是否完全理解企業在品牌推廣、長期戰略、市場價格、市場策略等一係列問題上的意圖，是否在一定程度上理解了企業的品牌文化。
經過初步篩選之後的候選者，如果僅從入選條件來看，可能難分伯仲，此時，就需要采用強製打分法來確定了。
（2）定量的方法——強製打分法
強製打分法的基本原理是：製造商對擬選擇作為合作夥伴的每個中間商，就從事商品營銷的能力和條件用打分的方法來加以評價。由於各個中間商之間總是存在營銷優勢與劣勢的差異，因而每個項目的得分都會有所區別。依據不同因素對營銷渠道功能建設中的重要性程度的差異，可以分別為它們賦予一定的重要性係數（或者稱為權數），然後再計算每個中間商的總得分，最後從得分較高者中擇優錄用。
例如，一家生產電視機的公司決定在西南地區采用精選的一級營銷渠道模式，也就是廠家直接把自己的產品銷售給零售商，而後再由零售商銷售給普通消費者。公司人員在重慶進行一番考察後，選出三家比較合適的“候選人”。該公司希望其未來的零售商能夠占有比較理想的地理位置，要有一定的經營規模，前來光顧的顧客流量較大，要在消費者心目中有較高的聲望，與生產廠商的合作關係融洽，而且能夠主動進行信息溝通，貨款結算信譽良好。幾經篩選之後，選出的三個“候選人”在這些方麵都有一定的優勢，但遺憾的是沒有一個“十全十美”者。因此，該公司采用強製打分法對各個“候選人”進行打分評價，最終最合適者脫穎而出。
強製打分法是以對中間商的綜合評價為基礎的。從表的第一列可以看出，各個中間商的優勢與劣勢都是通過有關評價因素反映出來的。第二列是有關評價因素在營銷渠道功能建設中的重要性的量化表現：對應於第一列中重要性係數較大的那些評價因素，這些對於營銷渠道建設來說是“關係最大”的因素；那些重要性係數較小或在本表上被忽略的因素，通常是指對營銷渠道建設影響不大的因素。通過打分計算，從表的“總分”欄可以清晰地看出，“候選人”2加權總分最高，所以是最佳的“候選人”，該電視機公司應當考慮選擇它作為當地的中間商。
強製打分法主要適用於較小的地區市場。
三、渠道的良性運作
渠道的良性運作，需要企業著重在流程管理、衝突管理兩個方麵下工夫。
（一）流程管理
當一個營銷渠道被開發出來以後，一係列的流程也就隨即產生了。在商品和服務的營銷中，這些流程提供了渠道成員與其他代理商的聯係。如果從渠道戰略和管理的角度來看，最重要的流程有產品流、談判流、所有權流、市場信息流及促銷流。下麵，以汽車為例來加以說明。
1.產品流
產品流又稱實物流。這是指產品或勞務從製造商轉移到最終消費者和客戶的過程，此外，也包括原材料從供應商向製造商的轉移。比如，汽車廠在汽車成品出廠後，通常要根據代理商的訂單交付產品給代理商，然後再運交客戶。在這一轉運的過程中，至少要用到一種以上的運輸方式（如公路、鐵路、水路運輸）。
2.談判流
談判流是指在營銷渠道中，商品實體和所有權在各成員間每轉移一次，就必須進行一次談判，這些談判也構成了一個流程。如汽車代理商必須就汽車的價格、交貨日期、付款方式等問題與汽車製造商和最終的消費者進行談判。
3.所有權流
所有權流是指貨物所有權從一個營銷成員手中到另一個營銷成員手中的轉移過程。它的一般流程為：供應商—製造商—代理商—客戶。在前例中，汽車的所有權就經由代理商的協助而由製造商轉移到了客戶手中。
4.市場信息流
市場信息流是指在營銷渠道中，各營銷中間機構相互傳遞信息的過程。一般來說，渠道中相鄰的機構間會頻繁進行雙向的信息交流，而互不相鄰的機構間也會有各自的信息流程。
5.促銷流
促銷流是指通過廣告、人員推銷、宣傳報道、促銷等活動由一個渠道成員對另一個渠道成員施加影響的過程。毫無疑問，所有的渠道成員都負有對客戶促銷的職責，他們既可以采用廣告、公共關係以及銷售促進等針對公眾的促銷方法，同時也可以采用人員推銷等針對個人的促銷方法。
渠道流程的概念為製造商提供了區分渠道成員與非渠道成員的依據。參與談判或所有權流的各方都會成為營銷渠道的成員。
從企業管理的角度來看，渠道流程的概念為企業提供了一個理解渠道管理範圍和複雜性的有用框架。依據對上述五個流程的思考，渠道管理涉及的範圍，實際上遠遠超過了管理渠道中的實物產品流，它還必須管理和有效地協調包括談判、所有權、信息和促銷在內的其他的流程來達到企業的營銷目標。企業對渠道流程管理的內容，分散於有關渠道的設計、開發、管理和評估等諸多內容當中。比如，渠道設計和選擇渠道成員會涉及談判、所有權、信息流等；激勵渠道成員會涉及信息流與促銷流的有效管理；而對渠道成員業績的評估幾乎涉及所有的信息流的有效管理。
從渠道管理的角度來看，營銷渠道流程的概念能夠很形象地表達營銷渠道的動態特性。“流”這個詞本身就表示運動或流動的狀態，而且這確實是營銷渠道的一個基本特征。例如，新的營銷形式的出現、渠道中不同種類中間商的出現，以及激烈的競爭終結了某些營銷渠道，但同時也開辟了另一些渠道；消費者購買行為的變化以及各項技術的更新又增加了渠道變革的另一個變數。因此，渠道流程必須適應這些來自方方麵麵的變化。而要做到這一點，有效的渠道管理是必不可少的。
（二）衝突管理
在營銷渠道中，由於其成員的複雜性與多樣性，在各個成員之間產生各種矛盾和衝突在所難免。對於企業而言，如何及時化解衝突，是保持其渠道暢通的關鍵所在。下麵，我們對渠道衝突的現象、原因、類型等作些分析和探討，並針對實踐中可能遇到的一些渠道衝突，提出解決的辦法。
1.如何看待渠道衝突
當生產廠家建立起一個由中間商和零售商共同構成的縱向營銷渠道體係之後，總是希望渠道成員之間能夠和平相處、彼此協調，因為這種協調一致的狀態可以帶來一種整合效應，使得渠道成員能夠獲得比單獨經營更多的利潤；同時，通過各方相互之間的交流與合作，還可以加深對目標的理解，從而更好地滿足消費者的需求。但是，事情並不總是如人所願，在合作中衝突仍然時有發生。
渠道