在特質理論的研究過程中，人們逐漸認識到“天才論”是錯誤的，而且領導的有效性也並非取決於領導者的個人品質。於是從上世紀50年代起，有些學者轉向研究領導者的個人行為。他們認為，領導的有效性主要取決於領導行為方式、作風。他們注重考察那些成功的領導者做些什麼、怎樣做的，優秀的領導者的行為與較差的領導者的行為有無區別等，以試圖找出能獲得有效性的行為模式。到目前為止，已經提出的理論模式有兩大類，一類側重於對領導者的工作作風進行研究，另一類側重於對領導者的行為傾向進行分析。
一、領導行為四分圖
1.領導行為四分圖
1945年，美國俄亥俄州大學工商企業研究所在斯多基爾和沙特爾兩位教授的領導下開展了一項範圍廣泛的關於領導問題的調查，試圖找出領導的有效性與哪些行為因素有關。起初，他們列出了1000多種刻畫領導行為的因素，通過逐步篩選、歸並，最後發現，領導行為可以概括為“抓組織”和“關心人”兩種基本傾向。“抓組織”是以工作為中心，是指領導者為了實現工作目標，即規定了他們自己的任務，也規定了下級的任務，包括進行組織設計、製訂計劃和程序、明確職責和關係、建立信息途徑、確立工作目標等。而“關心人”則是以人際關係為中心，包括建立互相信任的氣氛、尊重下級的意見、注意下屬的感情和問題等。
按照這類基本行為傾向的劃分，他們設計了“領導行為描述問卷”（Leader behavior description question naire——LBDQ）。問卷中“抓組織”和“關心人”兩類都列出15個問題，分發調查。受調查者對問卷上的每個問題必須從“總是”、“經常”、“偶爾”、“很少”、“從不”五種情況中選出一個答案，以此來描述其領導行為。下麵是問卷問題的幾個例子：
關心人
倡領導者找出時間傾聽群體成員的心聲。
倡領導者樂於轉變。
倡領導者友善可親。
抓組織
倡領導者指派工作任務給群體成員。
倡領導者要求群體成員遵守標準和規章製度。
倡領導者讓成員明白上級對他們的期望。
根據調查結果，他們發現用這兩維來分析一個領導者，有的人集中於一個方麵，在某一個方麵占有很高的分量，而在另一個方麵則很低；有的人兩個方麵都比較高。通常，一位有效的領導者往往是兩類因素都高的組合體。因此他們認為，領導行為是這兩種行為的具體組合，領導者的行為可以用兩度空間的“四分圖”來表示。
四分圖是從兩個角度考察領導行為的首次嚐試，為領導行為的研究指出了一個新的途徑。如果一位領導者屬於“高組織、低關心人”者，則他最關心的是崗位工作，例如計劃作業、信息溝通等。反之，一位“低組織、高關心人”的領導，對處世方麵多能保持一種互尊互信的氣氛。“四分圖”的作者認為，一位兩方麵都高的領導人，其工作效率與領導有效性必然較高。
某些學者對這樣的結論持有異議。有一個研究報告試圖針對各種不同的“抓組織”和“關心人”的管理行為，用各種不同的測度標準來進行比較。第一個測度用工廠管理的效率分級表，其他測度包括：無故曠工、事故、過失記錄、職工營業額和職工的流動轉廠等。以11個月為期，對每個管理人員在有關“抓組織”得分、“關心人”得分和效率等方麵作了比較。發現在生產部門中，效率和“抓組織”間存在正比關係。而與“關心人”成反比。在非生產部門中，則情況恰好相反。此外，研究人員又將領導得分與其他情況（無故曠工、事故、過失記錄、職工營業額和職工的流動轉廠等）進行比較。一般地說，重視“抓組織”而忽略“關心人”會帶來更多的曠工、事故、怨言、營業額下降和職工流動轉廠。根據試驗得出的一個總概念是：“關心人”的領導與“抓組織”的領導相比，職工滿意感和轉廠流動率方麵反映較好。
2.管理方格圖
在俄亥俄州大學領導行為四分圖的基礎上，布萊克（R· Blake）和莫頓（J· F· Mouton）於1964年就企業中的領導方式提出了管理方格圖。這是一張九等份的方格圖，橫坐標表示管理者對生產的關心程度，縱坐標表示管理者對人的關心程度。兩條坐標軸各劃分為從1到9的九個小格作為標尺。整個方格圖共有81 個小方格，每個小方格表示“關心生產”和“關心人”這兩個基本傾向相結合的一個領導方式。
在評價領導者時，可根據其對生產的關心程度和對職工的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點就是他的領導傾向的類型。布萊克和莫頓在方格圖中列出了五種基本的領導方式。
（1· 1）型：貧乏型管理。對職工和生產幾乎都不關心，他隻以最小的努力來完成必須做的工作。這種管理方式將導致失敗，這是很少見的極端情況。
（9· 1）型：任務型管理。領導集中注意於對生產和作業的效率的要求，注重計劃、指導和控製職工的工作活動，以完成企業的生產目標。但不關心人的因素，很少注意職工們的發展和士氣。
（1· 9）型：俱樂部型管理。領導集中注意對職工的支持和體諒，注重職工的需要，努力創造一種舒適和睦的組織氣氛和工作節奏，認為隻要職工心情舒暢，生產就一定能好，但對規章製度、指揮監督和任務效率等很少關心。
（5· 5）型：中間型管理。這種領導對人的關心程度和對生產的關心程度雖然都不算高，但能保持平衡。一方麵比較注意管理者在計劃、指揮和控製上的職責，另一方麵也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創新精神，隻追求正常的效率和可以滿意的士氣。
（9· 9）型：戰鬥集體型管理。對職工、對生產都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合起來，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關係，利害與共。因此，職工關係協調，士氣旺盛，會進行自我控製，生產任務完成得極好。
布萊克和莫頓認為，（9· 9）型的領導方式是最有效的領導方式。企業的領導者應該客觀地分析企業內外的各種情況，分析自己的領導方式，將自己的領導方式轉化為（9· 9）型，以求得最高的效率。