（1）高生產率部門與低生產率部門之間，職工的士氣並無差別。
（2）部門領導人員關心職工的，該部門生產效率高；反之，經常施加壓力抓生產的，效率低。
（3）部門領導人員與下屬接觸多的，該部門的生產效率高；接觸少的效率低。
（4）部門領導人員注意向下授權、聽取下屬意見、並讓他們參與決策的，該部門的生產效率高；反之，越是專權獨裁，生產效率就越低。
經過長期研究，利克特於1961 年在其所著的 《管理新模式》一文中，將企業的領導方式歸結為4種體製：
（1）專權獨裁式（exploitive -authoritative）。權力控製在最高一級，下屬無任何發言權。管理者對其下屬不信任。決策與組織目標的設置，大致均由管理階層做出，然後下達一係列命令，必要時並以威脅及強製方式命令執行。上下級之間極少的交往在互不信任的氣氛下進行，下級被恐懼和不信任所籠罩，不能滿足其生理上、安全上的低層需要。機構中若有非正式群體，則對正式組織的目標通常持反對態度。
（2）溫和獨裁式（benevolent-authoritative）。權力控製在最高一級，但授予中下層部分權力。管理者對其下屬有一種類似主仆間的信任，有一種較謙和的態度。一般決策是由高層管理人員所製訂，但下級也可做出一定限度的決策。下級還有恐懼警戒心理，交往是在上級屈就和下級畏縮的氣氛中進行，采用獎、懲進行激勵。機構中的非正式群體，對正式組織的目標基本上持反對態度，但有時也不反對。
（3）協商式（consultative）。重要問題的決定權在最高一級，中下層在次要問題上也有決定權。管理者對下屬有相當程度的（但不是完全的）信任。上下級之間具有雙向的信息溝通，大致均能互相信任。采用獎、懲進行激勵，也實行某種程度的參與製訂計劃。機構中的非正式群體有時對正式組織的目標表示支持，有時也會做出輕微的對抗。
（4）參與式（participativegroup）。讓職工參與管理，管理者對下屬有完全的信任，上下級處於平等地位，有問題互相民主協商討論。決策是以各部門廣泛參加的形式進行，但由最高領導做出最後決策。不僅有上下之間的雙向溝通，還平等溝通。在激勵方麵，讓工人參與製訂經濟報酬，設置目標，改進方法，評估目標的進展。
利克特的四種領導體製提出的時間稍晚於麥格雷戈的 X 理論和Y理論（1960）；從內容上看，也與麥氏的觀點甚為接近。體製一是注重工作，管理人員具有高度的以工作為中心的意識，是集權獨裁的人物，基本上對應於 X 理論。體製四則注重人際關係，管理人員具有高度的以人為中心的意識，性質上是民主式的，大體可與Y理論相對應。
利克特認為，一個組織的領導形態可以用8種特征來描述。它們是：領導過程、激勵過程、交流溝通過程、相互作用過程、決策過程、目標設置過程、控製過程和績效目標。
體製四的具體特征如下：
1）領導過程：在上下級之間灌溉互信精神，可以無拘束地交換意見、討論問題。
2）激勵過程：通過參與管理廣泛調動積極性，職工對公司以及公司的目標抱積極態度。
3）交流溝通過程：組織內上下左右之間信息暢通、不被歪曲。
4）相互作用過程：做到公開和廣泛，上級下級對於各部門的目標、方法和活動都能起到作用。
5）決策過程：各級組織都采取集體決策方式。
6）目標設置過程：鼓勵集體參與目標設置，目標要高標準並切合實際。
7）控製過程：滲透到公司各個角落，全部參與者都關心有關信息，實行自我控製。控製的出發點是解決問題而不是追究責任。
8）績效目標：目標是高標準的，並為管理部門所積極追求。管理部門通過訓練對公司的人力資源進行開發。
為了衡量判別一個具體企業組織的領導屬於何種類型，利克特根據上述八方麵的指標設計了一種測量組織特性的問卷量表。最初設計的量度表共有18個項目，後來利克特又設計了包括51個項目的量表，其內容更加精細。用這些量表可以向企業進行調查，然後根據答案計算出各項的算術平均值，以判斷這個企業領導所屬的類型。因篇幅所限，本章不予介紹。
利克特設計的這種量表在美國已經用於大約1500 個企業，曾經有10萬人填過該表，是企業中用得最多的一種量表。據利克特對很多公司調查的結果，實行第四型領導體製的企業，生產效率要比一般企業高10%~40%。美國一個主管資料收集與研究的政府機關，曾對它在各城市的分支機構進行調查，結果是：比較好的機構得分都在12暢5—13 分之間（屬於第三型體製），較差的隻有7分左右（屬於第二型體製）。在美國軍隊中也使用過這種調查，其結果也能證明利克特的觀點。
利克特根據調查研究的結果，大力提倡一、二型的企業必須向三、四型企業轉變。他認為，依靠獎懲來調動職工積極性的管理形式要過時了，隻有依靠民主管理，從內心來調動積極性，才能充分發揮人們的潛力。他建議領導人員真心誠意地（而不是假心假意地）讓職工參與管理。要看到職工的智慧，相信他們願意搞好工作。利克特還認為，獨裁式的管理永遠不能達到民主管理體製所能達到的生產水平和對工作的滿意感。企業要獲得持久的變革，首要的不是去改變人們的態度，而是排除那些影響人們積極性的組織束縛。