因此，領導者應針對下級不同的成熟程度分別指導，對那些心理不成熟的人，應采用傳統的領導方式；對比較成熟的人，應擴大個人責任，創造一個有利於其發揮才能和成長、發展的工作環境。
不成熟—成熟理論是在實驗的基礎上提出來的，阿吉裏斯有以實驗進行論證和推廣。例如，某大公司董事長要求阿吉裏斯告訴他如何有效地激勵員工。於是他們就在裝配收音機的廠裏搞了一個實驗。在工廠裏有12個女孩子從事這項工作，原來是每個人都按工程師的設計，分工隻做一部分工作。這個小團體有一個工人組長、一個質量檢測員、一個包裝員。實驗一開始要求這些女孩子按照自己的方法來生產產品，進行自檢和包裝，處理消費者來信，並向她們宣布：如果產量減少不減薪，但增產還能提高工資。
這12 個女孩子自己負責的結果是：在第1 個月內產量降低7%，第6個星期後的情況更糟，她們的工作情緒很低。但是，在實踐中她們從不成熟向成熟發展著。到第8 個星期產量開始增加，到第15個星期產量達到高峰。而這是在沒有檢查員、包裝員和工程師的情況下達到的。更重要的是因減少浪費和工作錯誤使成本降低94%，消費者的抱怨信減少96%。這個實驗表明，擴大個人責任，給予員工在工作上成長和成熟的機會，有助於滿足高層次的需要，挖掘她們的潛力，激勵他們更好地實現組織的目標。
三、領導生命周期理論
領導生命周期理論是一個比較新的理論，它由科曼（A· K· Korman）於1966年首次提出，其後由赫塞（Hersey）和布蘭查德（K· blanchard）予以發展。
該理論也是以俄亥俄州大學的領導行為四分圖理論為依據，並與阿吉利斯的“不成熟—成熟”理論相接近，是一個三維結構的領導有效性模型。其主要觀點是：領導者的風格應適應其下屬的“成熟”程度。在被領導者漸趨成熟時，領導者的領導行為要作相應的調整，這樣才能取得有效的領導。正如著名組織心理學家薛恩指出的那樣：“一個成功的領導者必須是個好的診斷師，也必須重視詢問的精神。如果在他領導下的人們的能力與動機不同，他必須具備彈性地改變自己行為範疇的技巧，如果下屬的需要與動機不同，他們必須以不同的方式去處理。”
科曼在分析俄亥俄州大學的領導行為四分圖理論時，加入了第三個因素：被領導者的成熟程度。他認為“高工作、高關係”的領導並非經常有效，“低工作、低關係”的領導也不一定經常無效，都要看下屬的成熟程度而定。科曼指出，工作行為、關係行為與成熟度之間是一種曲線（非直線）關係。這條曲線可使領導者了解領導方式與下屬成熟程度之間的關係。赫塞和布蘭查德所設計的模式圖。圖中，橫坐標代表以抓工作為主的工作行為，縱坐標代表以關心人為主的關係行為，第三個坐標則是成熟度。
赫塞與布蘭查德對其模式做出定義如下：
工作行為：表示領導者用單向溝通的方式向下屬人員說明應該幹什麼，在何時、何地、用何種方法去完成任務。
關係行為：表示領導者用雙向溝通的方式，用心理的、培育社會情感的措施指導下屬，並照顧職工的福利。
有效的領導方式：表示領導的方式能適應規定的環境，對於各種特定的情境能做出正確的決定。
無效的領導方式：指領導的方式不能適應規定的環境，對於特定的情境不能提供正確的決定。
成熟度：指成就動機、承擔責任的意願和能力，以及個人或小組具有的與工作有關的學識和經驗等。年齡不一定與成熟度有直接關係。這裏考慮的是心理年齡，而不是生理上的年齡。
領導生命周期理論認為，隨著下屬由不成熟而走向成熟，領導行為應按下列程序逐步推進：
高工作與低關係→高工作與高關係→低工作與高關係→低工作與低關係。
上麵部分是本模式的曲線，下麵部分表示職工成熟度。右邊代表不成熟，由右向左逐漸成熟，左端代表成熟，分別以M1、M2、M3、M4表示。相應的領導方式取決於下屬的成熟程度，基本的領導方式分為4種，用4個象限表示。
第一象限：命令型（S1）。高工作與低關係，適用於低成熟度的情況（M1）。下屬職工既不能夠也不願意負擔起工作的責任，他們之所以不願意，是因為他們對於進行這項必要的工作感到缺乏保障與支持。對於這種成熟程度的職工，領導者可采用單向溝通形式向下屬人員明確地規定任務，確定工作規程，告訴他們在何時、何地、以何種方法去做何種工作。例如，企業中的新職工，通常被認為是不成熟的或成熟性比較差的，不能不加以具體指導，他們也需要盡可能詳盡的指示才能做好工作。這時，命令式的領導並不是壞事。
第二象限：說服型（S2）。高工作與高關係，適用於較不成熟的情況（M2）。下屬職工願意負起工作的責任，但是他們缺乏工作的技巧，不能勝任工作。這時，領導者以雙向溝通信息的方式給予直接的指導，同時也從心理上增加他們的意願和熱情。這種方式之所以稱為“說服”型，是因為絕大多數工作仍由領導決定，隻是領導者通過雙向溝通和解釋獲得下屬職工心理上的支持。處於這種成熟程度的職工如果理解到領導決策的原因，而且，如果領導者向他們提供某些幫助和指導，他們會按照所指出的方向去努力工作。
第三象限：參與型（S3）。低工作與高關係，適用於比較成熟的情況（M3）。下屬職工能夠勝任工作。但卻不樂意領導者對他有過多的指示和約束。他們的不樂意感是缺乏自信心或者不安全感的函數。這時，領導者應該通過雙向溝通和悉心傾聽的方式，和下屬互相交流信息、討論問題，支持下屬努力發揮他所具有能力。由於領導者主要是通過鼓勵的方式和下屬共同決策，所以這種領導方式稱為“參與”型。這時領導者沒有必要去具體指導下屬的工作。
第四象限：授權型（S4）。低工作與低關係，適用於高度成熟的情況（M4）。下屬職工具有能力和願望，或有信心來負起工作責任。這時，領導者可賦予下屬權力，領導者隻起監督作用，讓下屬“自行其是”，自行決定何時、何處、怎麼辦的問題。這是因為，這些人員不論工作和心理上的成熟度都已達到應有高度。