赫塞和布蘭查德還以父母—子女關係為例來說明這個理論。人在孩童時期，不能控製自己的環境，因而父母必須為他安排一切，如供應衣食等，還要嚴格照料。在學齡以前父母對子女最適當的方式是高工作、低關係（第一象限）。後來孩子逐漸長大，開始上學，父母也必須給他們訂立許多規則，因為孩子尚未成熟得足以接受太多的責任。同時，小孩開始成熟時，父母也必須對其表示較多的信任與尊重，逐漸增加“關心”的分量。在這個階段，父母行為的特征是高工作、高關係（第二象限）。繼而孩子長大，進入高中或大學，他會對自己的行為更多地負責。此時，父母要逐步放鬆控製，但繼續給他高度的感情上的支持（第三象限）。最後，年輕人開始工作，建立自己的家庭，並對自己的行為全部負責任，對人際與感情上的需要也能自行控製。小孩現在是“靠自己”了。這個階段，低工作、低關係的父母子女關係是最適當的方式。
赫塞、布蘭查德認為，在與受過高度訓練、情感成熟的人共事時，有效的領導應該大部分采取低工作、低關係的方式。如高級科技人員、教授等心目中有效的領導是：適當允許他們自己決定如何工作，在與他們的交往中，領導者隻扮演不重要的角色。
赫塞、布蘭查德還指出，由於近一個世紀以來，科技的迅速進步，教育與生活水平也相應提高，許多職工都有較高的教育水準和生活水準，同時也較成熟。隨著成熟程度的改變，今日的人們生理和安全上的需要將易於滿足。他們更需要歸屬、被認可、有發揮其潛力的機會。正如哈內（W· H· Heney）所說：“管理的技巧必須配合下屬目前的成熟度，同時以幫助他們發展、逐漸減少外部控製，以及增加自我控製作為總目標。”
四、途徑—目標理論
途徑—目標理論是由加拿大多倫多大學教授伊凡斯於1968 年提出，後由其同事羅伯特· 豪斯（Robert House）補充和發展而成的。這一理論認為，為了達到組織目標，領導者必須采用不同類型的領導行為已適應特殊環境的客觀需要。它是近年來在國外頗受重視的理論。
途徑—目標理論是以期望理論和領導四分圖為依據的。它的基本觀點是要求領導者闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬排除實現目標的障礙，使之能順利達成目標。在實現目標的過程中滿足下屬的需要和成長發展的機會。領導者在這兩方麵發揮的作用越大，越能提高下級對目標價值的認識，激發積極性。
通過試驗，豪斯認為“高工作”與“高關係”的組合不一定是有效的領導方式，還應補充環境因素。途徑—目標理論歸納了以下四種不同的領導類型。
（1）指導型。指一個領導者告知下屬他希望他們做什麼，並對應該怎樣做給予指導，確信他的指令在組織中會得到很好的理解。這種類型的領導者對要做的事進行嚴格的計劃，堅持固定的標準，並激勵下屬遵守標準和規則。
（2）支持型。指領導者很友善，關心下屬，平等待人，但通常對工作環境的好壞卻很少關心，不太注意通過工作使人滿意。
（3）參與型。這是指領導者在作出決策時，注意與下屬磋商，征求他們的意見，對達成目標的各種主意采取非常認真的態度。
（4）以成就為導向型。它強調出色的工作表現，同時堅信下屬人員能夠達到規定標準的要求。這種類型的領導者通常樹立一個具有挑戰性的工作目標，希望下屬最大限度地發揮潛力，達到組織的目標。這種類型的領導者不斷製定新的目標，使下屬經常處於被激勵的狀態。
但是，途徑—目標理論認為，沒有一個在任何情況下都能引發下屬人員的工作動機和滿足感的領導模式。它認為對不同的環境因素應施以不同類型的領導行為。領導者究竟選擇哪種領導方式，要考慮以下兩個隨機變化的因素：
（1）下屬人員的個性特點。包括下屬的能力、控製點需求和動機幾個方麵。當下屬感到它的能力很低時，他很可能接受指導型的領導；當下屬感到自己的能力很強時，指導型的領導對下屬人員的滿足感和工作動機就不會有積極的影響；當下屬是內控型的人時，他認為自己的能力和意誌能控製事物的發展，則較喜歡參與式的領導方式。否則，他會喜歡指令性的領導。另外，下屬人員的特殊需求和動機也會影響他們對不同領導類型的接受和滿意程度。
（2）工作環境的特點。其中包括下屬的任務、組織的正式職權係統、主要的工作群體等。當工作任務模糊不清，下屬無所適從時，他們希望有“高工作”型的領導，幫助他們作出明確的規定和安排，否則就會不滿意。當麵對常規性的工作，目標和達到目標的途徑都很明確時，下屬就喜歡“高關係”的領導。因此，根據途徑—目標理論，領導者必須分析下屬人員麵對的客觀環境，選擇一個恰當的領導模式。
途徑—目標理論的基本原則就是將領導行為與權變因素結合起來進行考慮，在研究組織中領帶行為的過程中，不僅要考慮不同的領導類型，而且要注意影響領導有效性的下屬人員及環境的特點。
§§第三章 領導者的素質與修養
東漢末年，群雄逐鹿天下。袁紹是當時最強大的割據勢力，而曹操與之相比實力懸殊極大。曹操手下的不少將士、謀臣都與袁紹一方有秘密書信往來，以備萬一曹操被袁紹兼並，能有個退身之地。後來，曹操果斷決策，利用奇計，取得了“官渡之戰”的勝利。戰後，曹軍從袁軍大營繳獲一大筐書信，都是戰前曹操部下寫給袁紹的密信。那些寫了信的人一個個膽戰心驚，認為大禍臨頭。可是曹操卻看也沒看這些信件，就下令部下把它全部燒掉，並笑著對眾人說：“這些信都是過去的東西。那時候袁軍占的地盤比我們大，軍隊比我們強，糧草比我們多。我們和他爭戰，確如以卵擊石，連我自己也曾考慮過敗後的退路。我的屬下們這麼做，也迫於無奈。這本屬常理，不足為怪！”那些提心吊膽的人見信已被燒掉，曹操又是如此態度，都如釋重負，也對曹操感激涕零。為報曹操的大恩大德，他們人人奮勇當先，殺敵立功，為曹操的爭霸做出了很大貢獻。
在這個故事裏，麵對下屬的不忠，曹操並沒有將他們置於死地而後快，而是以寬容大度、不計前嫌的修養和品質，征服了他們，讓他們自覺地為自己效力。這說明，一個成功的領導者必須具備良好的素質與修養，這正是做領導的基礎。