店長的角色定位
店內的硬件設施就是布景和道具，而門店一年四季不斷變化的貨品則構成了故事的素材。店長要把這些素材組織成吸引人的故事，講給每一位前來的顧客聽。故事講得好不好，顧客愛不愛聽，全憑店長的組織、策劃、安排和帶動。確實，店長的工作就類似交響樂團的指揮家。交響樂團的指揮家一麵要根據樂譜正確地指揮各部位，一麵要協調全體聲音演奏出交響樂。店長要正確指揮各部門，要邊指導部下，邊激發其潛在能力，此舉可以說是與交響樂團的指揮相通的。店長是門店中最重要的靈魂，可以帶動團隊，賦予門店生命力，以團隊精神塑造門店特色。
店長除了自營店店長的身份之外，在與總公司合作的過程中，他的另一個身份就是總公司代理人，是被派駐到市場上衝鋒陷陣的先鋒。因此，他必須與公司配合，一肩扛起在市場上攻城略地的責任，而非隻是一個自營商或是門店店長這樣單純。
門店店長是品牌與顧客溝通的橋梁。店長，必須在第一時間將企業的文化、活動的信息傳遞給店員，店員才能及時讓顧客了解。同時，店長要以最快的速度將顧客的需求和反應反饋給總部，店長就是顧客的代言人，隻有這條信息渠道一直保持通暢，企業才能更好地為顧客服務，讓顧客滿意。
店長是一名管理者，是領導員工把事情做好的人。門店店長要想讓店員把事情做好，首先要教會他們應該怎樣工作，此外還要對店員進行品牌文化、工作流程、規章製度、產品知識等方麵的培訓。店長就是員工在店中的向導，他的觀念左右著店員的行為。
有一次，一個開足療店的朋友請我去他的店裏，他向我抱怨，不知道為什麼生意不好。當走進店裏，我發現店麵的裝修堪稱一流，按摩師都有中醫的認證，就連提供給客人的飲品都由普通的茶水換成了紅參水。價格定在168元一位，雖然相對於其他同類店每位30元左右的價格要貴很多，但就這個城市的消費水平而言，生意應該是有保證的。看著空空的房間、稀少的客人，老板抱怨道：“沒錢洗什麼腳啊，回家自己洗好了。”這時，正好有顧客進店詢問，可能覺得有點貴，有些猶豫，準備出去，還沒走出店門，就聽到店裏的兩個保安嘀咕：“真是，沒錢洗什麼腳啊，回家自己洗好了。”
作為一個店長，你的言行舉止（價值判斷、思維方式和行為方式）會成為店員效仿的對象，就如同我們經常會看到的一幕：爸爸在教訓自己的兒子，兒子趴在爸爸的腿上，哇哇地哭著。隻見爸爸氣鼓鼓地揮著巴掌大嚷道：“叫你打人，你下次還打不？叫你打人……”這時您會會心一笑，原來兒子打人是從老爸那裏學來的。因此，從你成為店長的那一刻起，就已經不再是一名普通的員工了，而是門店的掌門人。就企業而言，店長是企業與顧客、社會有關部門的公共關係的體現者；就店員而言，店長是店員的直接上級，是門店的靈魂，是店員的向導；就顧客而言，店長是處理突發事件的第一責任人，是顧客投訴店員的第一對象，是顧客的代言人。當門店店長忽略了自己的重要性，認不清自己的角色定位時，自然就會對門店的整體形象掉以輕心，無意間的一個小動作，或者自以為無關緊要的一句話，都會成為造成企業整體性傷害的源頭，因此不可不慎。
店長的核心能力
“店長”不隻是一個頭銜，它還是蘊涵著促進企業發展的神聖使命，這需要店長在為自己準確定位的同時，也要具備成為最棒店長的核心能力。在培訓過程中，我發現很多店長都是從一線做起的，因為自身卓越的銷售業績與良好的銷售技能而被提拔為店長。這個轉變不僅僅是一個職位的轉變，而是全方位的變化，所以必須正確認識兩者之間的內在區別，以便更好地完成角色變換。
全球最大的零售業王國沃爾瑪的成功，在很大程度上可以說是公司創始人山姆沃爾頓的成功。山姆沃爾頓於1945年在小鎮本頓維爾開始經營事業，經過幾十年鍥而不舍的奮鬥，終於建立起了自己的商業王國。山姆沃爾頓曾被《福布斯》雜誌評為全美第一富豪，也因其卓越的企業家精神而於1991年被布什總統授予“總統自由勳章”，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪在創業初期，麵對的是強大的西爾斯、凱馬特等零售業巨人，正是憑著山姆沃爾頓的膽識與戰略，沃爾瑪才最終打敗了這些強手。可以說，正是因為有了山姆沃爾頓這樣一位靈魂人物，沃爾瑪才能取得今天的成果，山姆沃爾頓也因此成為成功店長的典範。
店長必須具備相應的管理能力，才能夠承擔起管理門店日常運營的職責，團結所有門店員工共同完成總部下達的各項經濟指標。通常，門店店長管理的事項非常煩瑣，但其內容大部分是重複的例行性事務，大約占總工作量的70％~80％，僅有20％~30％是非例行性事務，由店長自行判斷處理。作為店長，隻要把握門店各作業環節的重點，就能基本保證門店的正常運營。店長必須有效地利用和管理門店的人、財、物和信息資源，做好日常銷售服務工作，最大限度地使顧客滿意，最終實現預定銷售計劃和利潤目標。