店長的角色定位
店內的硬件設施就是布景和道具,而門店一年四季不斷變化的貨品則構成了故事的素材。店長要把這些素材組織成吸引人的故事,講給每一位前來的顧客聽。故事講得好不好,顧客愛不愛聽,全憑店長的組織、策劃、安排和帶動。確實,店長的工作就類似交響樂團的指揮家。交響樂團的指揮家一麵要根據樂譜正確地指揮各部位,一麵要協調全體聲音演奏出交響樂。店長要正確指揮各部門,要邊指導部下,邊激發其潛在能力,此舉可以說是與交響樂團的指揮相通的。店長是門店中最重要的靈魂,可以帶動團隊,賦予門店生命力,以團隊精神塑造門店特色。
店長除了自營店店長的身份之外,在與總公司合作的過程中,他的另一個身份就是總公司代理人,是被派駐到市場上衝鋒陷陣的先鋒。因此,他必須與公司配合,一肩扛起在市場上攻城略地的責任,而非隻是一個自營商或是門店店長這樣單純。
門店店長是品牌與顧客溝通的橋梁。店長,必須在第一時間將企業的文化、活動的信息傳遞給店員,店員才能及時讓顧客了解。同時,店長要以最快的速度將顧客的需求和反應反饋給總部,店長就是顧客的代言人,隻有這條信息渠道一直保持通暢,企業才能更好地為顧客服務,讓顧客滿意。
店長是一名管理者,是領導員工把事情做好的人。門店店長要想讓店員把事情做好,首先要教會他們應該怎樣工作,此外還要對店員進行品牌文化、工作流程、規章製度、產品知識等方麵的培訓。店長就是員工在店中的向導,他的觀念左右著店員的行為。
有一次,一個開足療店的朋友請我去他的店裏,他向我抱怨,不知道為什麼生意不好。當走進店裏,我發現店麵的裝修堪稱一流,按摩師都有中醫的認證,就連提供給客人的飲品都由普通的茶水換成了紅參水。價格定在168元一位,雖然相對於其他同類店每位30元左右的價格要貴很多,但就這個城市的消費水平而言,生意應該是有保證的。看著空空的房間、稀少的客人,老板抱怨道:“沒錢洗什麼腳啊,回家自己洗好了。”這時,正好有顧客進店詢問,可能覺得有點貴,有些猶豫,準備出去,還沒走出店門,就聽到店裏的兩個保安嘀咕:“真是,沒錢洗什麼腳啊,回家自己洗好了。”
作為一個店長,你的言行舉止(價值判斷、思維方式和行為方式)會成為店員效仿的對象,就如同我們經常會看到的一幕:爸爸在教訓自己的兒子,兒子趴在爸爸的腿上,哇哇地哭著。隻見爸爸氣鼓鼓地揮著巴掌大嚷道:“叫你打人,你下次還打不?叫你打人……”這時您會會心一笑,原來兒子打人是從老爸那裏學來的。因此,從你成為店長的那一刻起,就已經不再是一名普通的員工了,而是門店的掌門人。就企業而言,店長是企業與顧客、社會有關部門的公共關係的體現者;就店員而言,店長是店員的直接上級,是門店的靈魂,是店員的向導;就顧客而言,店長是處理突發事件的第一責任人,是顧客投訴店員的第一對象,是顧客的代言人。當門店店長忽略了自己的重要性,認不清自己的角色定位時,自然就會對門店的整體形象掉以輕心,無意間的一個小動作,或者自以為無關緊要的一句話,都會成為造成企業整體性傷害的源頭,因此不可不慎。
店長的核心能力
“店長”不隻是一個頭銜,它還是蘊涵著促進企業發展的神聖使命,這需要店長在為自己準確定位的同時,也要具備成為最棒店長的核心能力。在培訓過程中,我發現很多店長都是從一線做起的,因為自身卓越的銷售業績與良好的銷售技能而被提拔為店長。這個轉變不僅僅是一個職位的轉變,而是全方位的變化,所以必須正確認識兩者之間的內在區別,以便更好地完成角色變換。
全球最大的零售業王國沃爾瑪的成功,在很大程度上可以說是公司創始人山姆沃爾頓的成功。山姆沃爾頓於1945年在小鎮本頓維爾開始經營事業,經過幾十年鍥而不舍的奮鬥,終於建立起了自己的商業王國。山姆沃爾頓曾被《福布斯》雜誌評為全美第一富豪,也因其卓越的企業家精神而於1991年被布什總統授予“總統自由勳章”,這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪在創業初期,麵對的是強大的西爾斯、凱馬特等零售業巨人,正是憑著山姆沃爾頓的膽識與戰略,沃爾瑪才最終打敗了這些強手。可以說,正是因為有了山姆沃爾頓這樣一位靈魂人物,沃爾瑪才能取得今天的成果,山姆沃爾頓也因此成為成功店長的典範。
店長必須具備相應的管理能力,才能夠承擔起管理門店日常運營的職責,團結所有門店員工共同完成總部下達的各項經濟指標。通常,門店店長管理的事項非常煩瑣,但其內容大部分是重複的例行性事務,大約占總工作量的70%~80%,僅有20%~30%是非例行性事務,由店長自行判斷處理。作為店長,隻要把握門店各作業環節的重點,就能基本保證門店的正常運營。店長必須有效地利用和管理門店的人、財、物和信息資源,做好日常銷售服務工作,最大限度地使顧客滿意,最終實現預定銷售計劃和利潤目標。