貝勒太太的話一點也沒錯。後來，羅傑斯果然成為一位世界聞名的服裝設計大師。
同樣，隻有敢於為自己設立高標準的店長，才能成為金牌店長。另外，店長是門店的靈魂、店員的榜樣，如果店長不給自己的工作設定高標準，那麼員工也會跟著敷衍應付，即使店內有應改善的地方，員工也不會積極行動。相反，一名金牌店長會帶動員工的積極性。
著名的希爾頓酒店有這樣一個故事。一天，飯店來了一對老夫婦。“請問還有房間嗎？”老夫婦問服務生。服務生查了一下電腦，保留的房間都被訂完了。“先生、太太，我們附近還有幾家檔次不錯的酒店，跟我們的酒店差不多，要不要我幫你們問問？”服務生禮貌地說。他先帶領老夫婦去喝咖啡，一會兒過來說：“我們後麵的喜來登大酒店還有一個房間，檔次跟我們是一樣的，還便宜20美元，要不要訂？”老夫婦高興地說：“為什麼不呢？”之後，服務生又把老夫婦和他們的行李送上了車。
希爾頓員工的這種行動是企業的一種標準，這種標準深植在員工的心中，已經變成一種原動力，不停地推動企業進步。千萬不要做一個有“不能做的事就不要做”這種想法的人，這樣的人是一個自我設限者，終難成大事。要想成為金牌店長，就要時刻牢記這一點。
第四戒：獨占成果
金牌店長一定是極具團隊精神的，他應該和員工榮辱與共，而不能因成功了就誇耀自己的能力，失敗了就把責任推給下屬，逃避責任。如果這樣，下屬將永遠不會心悅誠服。比爾蓋茨說：“小成功靠個人，大成功靠團隊。”然而有些店長會想：把下屬培養成才，這樣不就是為自己樹敵嗎？他們認為能幹的下屬是自己潛在的威脅。其實不然，一個可以培養出出色員工的店長，一定是為人所敬仰和欽佩的，他的能力自然有目共睹，而他自身也更加具有競爭力。
通用電氣公司一名叫唐瓊斯的員工講述了她第一次發現雙贏奧秘時的感受：“第一次發現雙贏思維的奧妙，是在我高二的時候，那時我是學校籃球隊的女籃隊員。雖然我才是個高二學生，但是球打得相當不錯，身高也足以成為大學籃球隊的隊員了。我有一個好朋友叫瑪琳，她也是個高二學生，也被選入大學籃球隊成為隊員。“我比較擅長中遠距離投球，常在3米外投籃，一場球打下來，我能投四五個這樣的球，而這也得到了大家的讚賞。但不久後，我發現瑪琳顯然不喜歡我在球場上成為觀眾注意的中心，總是有意讓我得不到球，無論有多好的投籃機會，瑪琳都不再將球傳給我了。一天晚上，在一場激烈的比賽之後，由於瑪琳在比賽中一直不給我球，我像以往一樣都快氣瘋了。我和爸爸談了很久很久，什麼都對爸爸說了，甚至表示了我對瑪琳化友為敵的憤怒。長談之後，爸爸告訴我說，他認為最好的辦法就是我一得到球就傳給瑪琳。‘一得球就傳給瑪琳’，我認為這是爸爸給我的最愚蠢的一個建議。可爸爸說這樣做一定有用，說完他就走了，把我一個人留在廚房的餐桌旁。我覺得這樣做根本沒用，便將老爸的傻建議丟在了一邊。“很快就要打下一場比賽了，我決心讓瑪琳在比賽中出出醜。我做了周密的策劃，並開始實施讓瑪琳丟臉的行動。當我第一次拿到球時，我聽到爸爸在觀眾席上大聲叫喊。盡管我在打球時非常專心，不知道身邊發生的事，但是我總是能聽到老爸低沉的嗓音。我一拿到球，爸爸就大喊：‘把球傳給瑪琳！’我猶豫了一下，還是做出了我知道是正確的舉動。雖然我也可以投球，可我看見了瑪琳，將球傳給了她。瑪琳愣了一下，然後轉身投籃，手起球落，2分。“我在回防時突然產生了一種從未有過的感覺：為另一個人的成功而由衷地感到高興。更重要的是，我知道我們的比分領先了。贏球的感覺真好！上半場我繼續同瑪琳合作，一有機會就將球傳給她。下半場我繼續積極與瑪琳配合，除非適於別人投籃或由我直接投籃更好。這場比賽我們贏了。在以後的比賽中，瑪琳開始向我傳球，而且也是一有機會就傳給我。我們的配合變得越來越默契，我們之間的友誼也越來越深。在那一年，我們贏了大多數比賽，而我們兩人也成了家鄉小鎮上的傳奇人物。“當地報紙甚至專門寫了一篇有關我們兩人默契配合的報道。總的來說，我在比賽中的得分也比以前多了。”
這次比賽給瓊斯留下了深刻的印象，讓她體會到了雙贏想法的奧妙。由此可見，雙贏對一個人做事的績效有很大的促進作用。分享是一條聰明的生存之道。沒有哪一家門店僅僅靠店長一個人就可以成功。一個喜歡獨占成果的店長必然會打擊下屬的積極性，消解門店的團隊戰鬥力，對於門店的發展會有致命的危險。
第五戒：不會培養下屬
店長必須自我成才且能開發人才，讓下屬“有能力工作”。要成為金牌店長，就要不斷學習和更新專業知識，在企業發展過程中能跟上時代的步伐，和企業一起成長，不斷充實自己、完善自己。這一點對我國目前的門店店長來說是十分重要的，因為國內教學機構目前尚未係統地培養門店的專業管理人才，再加上國內的加盟連鎖企業建立時間不長，企業的標準化、規範化管理以及經營技術尚處於不斷健全和發展的過程中，因此店長需要學會自我修煉。店長在自我提升的同時，還要培訓員工，為開大店、連鎖店儲備人才。許多店長在提到培訓的時候總是很迷茫，在他們的眼裏，培訓工作“既重要又模糊”，根本的問題在於他們對門店培訓需求不明確，對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作存在很大的盲目性和隨意性。很多門店都是在店內有重要的銷售活動時才臨時安排培訓工作，僅僅是為了滿足短期需求和眼前利益，培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以致培訓需求不明確，把培訓變成一種救火式、應急式的工作。在培訓方法上，店長們大多運用傳統的授課模式，“老師講，學員聽，考試測”，因而產生枯燥、效果不好的弊端，使員工失去對培訓的興趣。當前的教育培訓都是以學習和掌握既有的知識和技能為中心的，不能開發學員的創新能力，而培訓的深層次作用恰在於開發學員的創新能力。值得借鑒的有討論式、學習式、講演式、遊戲式、案例分析、模塊培訓等方法。當培訓進入實施階段後，店長需要對培訓進行監督，實時反饋學員的學習信息，在不斷反饋的過程中不斷改善。而實際情況是，培訓一旦開始，就很少有人過問，直到培訓期過後運用簡單的考試測試一下。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。店長應組織員工進行討論，及時得到反饋，保持信息渠道的暢通。培訓後返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。但在員工的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，店長要做的就是“扶上馬，送一程”。要知道，好的員工是被店長不斷地提醒、教育、檢查和要求出來的。一些店長缺乏營造促進培訓成果轉化環境的意識，造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。這使得整個培訓工作毫無意義，員工的能力很難得到提高。不會培養下屬，是成為金牌店長路途上的一塊絆腳石。