總之，發揮激勵功能的關鍵，是要重視滿足被領導者的各種合理需求。這種需求，往往因人因時而異，這就要求領導者深入細致地加以了解，有針對性地進行工作。要善於把“組織引導”與“組織體諒”很好地結合起來，或者說，要善於同時發揮組織功能與激勵功能兩種作用，從而把衛生工作者的積極性和才能引導到完成組織目標和任務的軌道上來。
三、領導體製的發展
自從18世紀工業革命以來，隨著科學技術的進步、社會化大生產的不斷發展、生產的發展和企業規模的不斷擴大，領導體製的發展變化經曆了四個階段。
（一）家長製領導階段
在資本主義社會發展的初期，資本家既是企業的領導者，也是經營者。他們既擁有企業財產的所有權，又擁有企業的經營權。一切都是資本家老板說了算，別人沒有發言權。企業經營的好壞一切取決於他個人的經驗和判斷。企業不論在生產上、技術上，都因襲著封建主義家長製的領導方式。家長製領導是從中世紀封建社會脫胎出來的，生產和技術還不很發展的現代工業企業初期的領導方式。這種領導方式一直持續到19世紀中葉。
（二）經理階層的興起
由於生產技術的發展，企業規模不斷擴大，憑老板個人經驗的家長式領導已不能適應企業生產和管理的要求。大生產的發展迫使沒有技術專長的資本家，將企業財產所有權與企業經營管理權分開，後者由懂技術的硬專家來領導。這一發展過程，是由當時發生的一個特殊曆史事件引起。1841年10月5日，在美國西部鐵路上，由馬薩諸塞至紐約的兩列客車迎頭相撞，造成2人死亡，71人受傷。由此，引起了社會的極大反響，紛紛指責老板沒有能力領導現代企業。於是在馬薩諸塞州議會的推動下，對鐵路公司的領導體製進行大膽改革，選拔了有管理才能的技術專家擔任領導，正式建立了領導企業經營管理的經理階層。而老板從此就隻拿紅利，而不插手具體的經營管理業務。這是美國第一家由全部拿薪水的經理人員管理的企業。這個改革的實質在於企業的財產所有權與經營管理權的分離。這一改革，很快得到推廣，迫使許多資本家選聘懂生產和有管理能力的人擔任領導，這就是所謂的“經理製”。在當時，經理主要是從精通本行業生產過程的技術專家中選聘的，他們是些“硬專家”。因此，這一階段，實際上是“硬專家”的領導階段。
（三）職業“軟專家”的領導
由於現代化大生產的進一步發展，新技術革命突飛猛進，現代科學技術與生產日益結合，經營管理工作範圍日益增大，任務也越來越繁重複雜，僅僅由精通某一專業的硬專家來領導經營管理，已不能適應新形勢發展的要求。與此同時，管理企業的業務知識本身已經發展成為一門學科。日益複雜的現代化大生產要求企業領導具有政治、經濟、技術等多方麵的知識素養和能力。於是，培養管理人才的各種專門學校相繼成立，以經營管理為專長的職業軟專家走上了管理第一線，代替了硬專家的領導，長於經營管理的“軟專家”應運而生。
（四）專家集團領導
第二次世界大戰之後，特別是20世紀60年代以來，由於現代化生產與科學技術的高度分化與高度綜合，企業規模更進一步擴大。有的企業，其規模遍及全國甚至全世界，企業的命運與國際、國內的政治、經濟、社會等因素休戚相關。在這種情況下，隻靠個別職業軟專家的領導已無法勝任此項工作，它迫使一大批企業的高層領導逐步走上了專家集團領導的道路，出現了董事會、經理委員會以及“智囊團”、“顧問團”、“思想庫”等組織形式，為最高領導層決策出謀劃策。於是領導體製的演化便逐步從個人領導發展到以“軟專家”為主組成的專家集團的領導。如果說經理階層的興起標誌著財產所有權與經營管理權的分離，那麼，專家集團的領導象征著“謀”與“斷”的分離。
領導體製的變化，不僅對領導者的素質，也對領導者的領導方式、領導作風、領導藝術提出了更高的要求。了解這個趨勢，有利於認識領導科學的發展，不斷提高管理水平。