20世紀70年代以來，不少研究者開始認識到，領導效率的高低，既不決定於領導者個人的品質、才能，也不決定於某種固定不變的領導行為方式，而是決定於領導者所處的具體環境，於是興起了關於領導動態學的研究，並在近年來研究積累的一係列成果上，提出了情景理論。
這一理論認為，領導是一個動態過程，領導的有效行為取決於領導者、被領導者和環境條件三者之間的相互關係，用公式表示為：領導=f（領導者·被領導者·情境）
情境理論又稱為權變理論，其中具有代表性的理論模式有：菲德勒權變模式、目標導向模式、領導參與模式、領導生命周期理論等。
（一）領導的“連續帶”模式
領導者常常麵臨這樣一種情況：在處理某個具體問題時，很難決定采取何種行為，是自己決策好，還是讓下屬決策好；是集權好，還是民主好。為了幫助領導者確定選擇哪一種領導方式為好，1958年，坦寧鮑姆和斯密特提出了領導的“連續帶”模式。他們認為在兩種極端的領導方式之間，存在著許多領導行為方式，它們構成了一個連續帶。
在這個“連續帶”中表示偏向於獨裁一端的領導者似乎較重視工作關係，並注重運用權力去影響部屬；而偏向於民主一端的領導者則較重視群體關係，重視給部屬以相當的工作自由。通常這種領導方式還可延伸出去，包括放任的領導方式。
這一模式告訴我們，領導方式不是固定不變的，而是要根據具體情況如曆史條件、具體環境、被領導者的條件、工作性質、時間要求、組織氣氛等適當決定。在連續帶中，它們表明了一係列民主程度不同的領導方式，領導不能機械地隻從獨裁和民主這兩種方式中選擇，而要根據客觀需要，把二者適當的結合起來。
（二）領導—參與模型
領導—參與模型是由管理心理學家佛隆耶頓於1973年提出的。這一模型的特點是：有效的領導應根據不同情況，讓職工不同程度地參與決策。
領導—參與模型認為，在進行決策時，領導者根據不同的情況，可以有五種不同的領導決策方式：
（1）領導者運用手頭資料，自己解決問題，作出決策。
（2）從下級那裏得到必需的情報資料，然後自己作出決策。
（3）以個別接觸方式，讓下級知道問題，取得他們的意見或建議，隨後由領導作出決策。
（4）讓下級集體了解問題，集體提意見和建議，隨後由領導作出決策。
（5）讓下級集體知道問題，並一起提出和評價可供選擇的方案，爭取獲得解決問題的一致意見，進行團體決策。
領導—參與模型進一步提出了領導決策的七條原則。這七條原則是：
（1）信息原則 如果決策質量很重要，而領導者又缺乏足夠的信息或單獨解決問題的專業知識，應排除決策方式1.
（2）目標合適原則 如果決策質量很重要，而下屬成員又不具備為組織出謀劃策的能力，應排除決策方式5.
（3）非結構性原則 如果決策質量很重要，而領導者又缺乏信息和專業知識，並且問題模糊不清，就應排除決策方式1、2、3，而采取決策方式4、5.
（4）接受性原則 如果下屬接受與否，對於決策的貫徹是個關鍵，那麼應排除1和2兩種決策方式。
（5）衝突原則 如果下屬接受與否，對於決策是個關鍵，並且下屬之間意見有分歧，那麼就應排除決策方式1和2，采取決策方式3和4，消除衝突。
（6）合理性原則 如果下屬接受決策很重要，決策質量並不重要，那麼應排除前四種決策方式，而采取決策方式5.
（7）接受最優原則 如果接受性是重要的，那麼，就應排除前四種決策方式，而選用決策方式5.
為了幫助領導者將七種決策原則靈活地運用於特殊情境，弗魯姆和耶頓用決策樹的形式給出了一係列的應遵守的連續規則來確定在不同情境中參與決策的方式和程度。領導者根據上述情況，查閱決策樹，便可選定合適的領導決策方式。它認為，領導者進行決策時，可能會遇到八種變化的情況。
①決策質量的重要性。
②領導者作出高質量決策所能掌握資料和技能的程度。
③為提出高質量的決策，下屬作為一個集體，掌握必要資料的程度。
④問題的明確程度。
⑤下屬接受決策對貫徹執行決策的關係程度。
⑧領導者獨裁決策為下屬接受可能性。
⑦下屬對敘述的問題中所明確的組織目標所表現的積極性。
⑧準備采用的方案可能引起下屬間發生矛盾的程度。
領導—參與模型在國外管理界，引起很大的關注。通過管理者的親自試驗使用，證明這一模型是有效的。
（三）通路—目標模型
通路—目標模型，又稱目標導向模式。通路就是引導員工達到目標的途徑和方法。它是加拿大多倫多大學教授豪斯（R。J。House）於1971年提出的。豪斯將弗隆的期望理論和俄亥俄學派的領導行為四分圖結合起來，創立了這一理論。
通過研究，豪斯認為，高工作和高關係的組合不一定是最有效的領導方式，在這裏還應該補充考慮環境因素。
豪斯將領導類型劃分為四種：
（1）指令型：決策由領導作出，由下屬執行。
（2）支持型：領導者關心下屬，且注意職工的工作滿意感。
（3）參與型：讓下屬參與決策。
（4）成就型：領導對下屬提出挑戰性目標，然後充分激勵下屬去完成。
領導者可以在不同環境中使用這四種領導方式，但在選擇時要考慮兩方麵因素：一是職工的個人特點；二是環境因素。
當工作任務模糊不清，職工無所適從時，他們希望有“高工作”的領導，幫助他們把工作作出明確規定和安排。當工作內容已經明確或進行的都是慣例性工作，這時隻希望“高關係”的領導，使職工得到需要的滿足。
總之，目標導向模式認為，領導者應該根據職工特點和環境因素決定自己的領導方式，無論采取哪種領導方式，最終結果都要達到既讓職工明確實現工作目標的“通路”，又要體貼職工，關心職工需要，幫助職工“掃清通路障礙”，順利完成工作目標。
（四）領導生命周期理論
領導生命周期理論是俄亥俄州立大學的卡門首先倡導的，它的要點是領導者的行為要與被領導者的成熟程度相適應，隨著被領導者的成熟程度逐步提高，領導的方式也作出相應的改變。他在分析領導行為模式的基礎上，發現在工作行為、關係行為和成熟度之間存在著非線性關係，是一種曲線關係。
在生命周期理論中，成熟度被定義為有成就感，有責任心，有能力，有工作經驗和受過一定教育。這裏的成熟度是指心理有成熟度，每個人都要經過不成熟→初步成熟→比較成熟→成熟的一個過程，領導方式也要隨下屬的這個發展過程進行相應的變化，即命令式→說服式→參與式→授權式。我們可以用表來表示。
（五）菲德勒的權變模式
美國著名的心理學家菲德勒（Fred E。Fiedler）從1951年起，經過15年的大量調查研究，提出了“有效領導的權變模型”。他認為，有效的領導行為，取決於領導者與被領導者相互影響的方式以及情境給予領導者的控製和影響程度的一致性。
菲德勒是第一個把人格測量與情境分類聯係起來研究領導效率的心理學家。他認為，領導者的人格特征基本上處於穩定狀態，可以用LPC問卷（最不受歡迎的共事者問卷）進行測量。LPC問卷測量成績高者，具有注重人際關係（人情取向）的人格特性；低者，具有注重生產（生產取向）的人格特性。由於領導的人格特性基本穩定，所以，領導形態生效的關鍵因素在於情境因素。
菲德勒經過研究指出，影響領導效果好壞的因素有三個：
（1）領導者與被領導者的關係。指下屬對領導者的信任、願意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。
（2）工作任務的結構。指下屬工作程序化、明確化的程度。
（3）領導人所處職位的固有權力。指與領導職位相關聯的正式職權以及領導人從上級和整個組織各方麵所取得支持的程度。
菲德勒根據這三種因素，把領導者所處的環境從最有利到最不利劃分成八種類型。他認為，三種因素齊備是領導的最有利環境，三種因素都不具備是領導的最不利環境。領導者所采取的領導方式，應該與環境相適應，才能獲得有效領導。
為了測定領導者的人格特征與情境類型在間時的關係，菲德勒使用LPC問卷對1200個群體進行了調查，讓每個群體的領導人對“最不喜歡”的同事作“正反兩級”的評分，從而測定他對該同事的態度。如果一個領導人對自己最不喜歡的同事仍能給予高的評價，那他就被認為是寬容型的領導（高LPC）；如果一個領導對自己最不喜歡的同事給予低的評價，則被認為是以工作為中心的領導（低LPC）。
圖中，橫坐標代表不同情境類型（最左邊為最有利情境，最右邊為最不利情境），縱坐標表示各種情境下，領導者LPC測驗成績與群體成績之間的相關係數，圖中虛線為零相關線，實線是每種情境下領導者LPC成績與群體成績相關係數平均值的連線。圖中曲線表明，在最有利和最不利的兩種極端情境下，領導者LPC分數與群體成績之間是負相關，說明采取“以工作任務為中心”的領導方式，效果較好。但在三種情境因素處於中等狀態的情境中時，領導者LPC分數與群體成績之間差異呈正相關，即表明采取“以人為中心”的領導方式效果較好。
按照菲德勒的模型，要提高領導的有效性，可以通過兩種途徑，一是改變領導的領導方式，二是改變領導的工作情境。這一模式為領導科學的研究領域提供了一種全新的開端。