一、激勵的原則
1.物質激勵和精神激勵相結合的原則
員工存在著物質需要和精神需要，相應的激勵方式也應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要，但層次也最低，其激勵作用是表麵的，激勵深度有限，因此，隨著生產力的發展和人員素質的提高，應該把重心轉移到能滿足較高層次的需要，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主的層次上去。
2.外在激勵與內在激勵相結合的原則
根據赫茲伯格的雙因素理論，外在激勵實際上就是保健因素所起的作用，它是外部環境提供的外在性報酬的激勵形式；內在激勵是激勵因素所起的作用，是與工作本身有關的一種激勵形式。外在激勵強，內在激勵弱，員工就會獲得豐富的獎金、榮譽、無保留的信任，而工作無長進、技術無突破、搞不出有多少意義的成就，影響到組織的業績的提高；外在激勵弱而內在激勵強，員工對工作本身很有興趣、熱情，並能從中獲得成就感，但是外部激勵不強，也會破壞員工持續的工作熱情；內在、外在激勵都弱時，員工覺得工作索然無味，也缺乏外在激勵的推動，就會心態不穩，內心惶惑，感覺無聊；內在激勵和外在激勵都強，能較大程度發揮員工的積極性和主動性。所以重視內在激勵和外在激勵，把內在激勵和外在激勵結合起來，使其充分發揮員工的內在能量。
3.公平性原則
公平是激勵的基本原則，員工對他們的報酬是否滿意不僅看其絕對值，而且還看其相對值。每個人都會把自己的報酬與貢獻的比率同他人作比較，判斷自己受到的待遇是否公平，從而影響自己的情緒和工作行為。如果不公平，那麼激勵就達不到預期的效果，反而會造成消極的效果。所以必須實行民主、公平、公正的激勵，對全體員工一視同仁，不能搞特殊化。
4.個性化激勵原則
對於企業各級員工來說，設計出來的激勵機製必須是簡潔有效的，做到製度目標明確、實施措施明確、操作的預期結果明確，這是提高激勵機製有效性的信息透明度規則。而分層性就是在激勵機製設計中應當十分明確製度激勵的對象是誰，針對不同的激勵對象需要設計出不同的激勵目標和操作框架。
5.時效性原則
激勵要把握好時機。激勵在不同的時間進行，起作用和效果是不同的。人們在作出努力取得成就以後，都有渴望得到社會承認的心理。因此，激勵越及時，越能促進人們積極性的發揮，使積極的行為得到不斷的強化，令積極性保持長久。
6.短期激勵和長期激勵相結合的原則
企業的發展不僅要考慮到眼前的利益，還要考慮到長遠的利益，這樣才能使企業獲得持久的發展，作為企業，也應該考慮財富的創造者員工的眼前利益和長遠利益，實現企業的利益與員工的利益相結合。因而，在激勵方式上也要采用短期激勵和長期激勵相結合的原則。企業不僅僅要求員工能完成現有的工作，而且要運用企業的財力不斷地對員工進行知識、技能、企業文化等方麵的培訓，不斷提高其適應工作以及企業發展的能力，為其長期發展創造有利的條件。
7.績效原則
把運用績效考核來統帥整個激勵機製過程，作為一個重要的原則，“以成績論分配”要成為管理層的一個重要共識，這樣才能真正地激勵員工努力工作，不斷提高工作的績效，使得企業形成一個良好的奮發有為、力爭上遊、充滿活力的局麵。
8.柔性化管理原則
柔性化管理是一種較為科學的管理方式，它承認人的自主性、獨立性和創造性，尊重人的個性發展，充分發揮個人的才能，受到員工的熱捧，尤其是科技人員。科技人員由於自身的知識、技能水平較高，往往更重視尊重和自我實現的需要，推行柔性化管理，為其發展創建較好的環境條件，使其充分發揮其自身的價值，最大限度地為企業的利益服務，這是一個較好的激勵措施和管理手段。
9.以人為本原則
管理學大師彼得·F·德魯克說過：“管理人員必須把同他一起工作的人員看成是他的資源。”傳統的人事管理多將員工作為成本來看待，因此基於這種思想的人事管理必然是隻走降低用人成本或提高單位成本工作效率的道路，而“以人為本”的管理思想，強調把人視為企業中最寶貴的、可以增值的資產，這樣企業就會想盡辦法地使資產保值、增值，舍得進行投入。贏得員工的現在就是贏得企業的未來。企業應本著個人與企業共同發展的激勵策略，通過提升員工培訓的層次和力度，尤其是為具有一定潛質和上進心的年輕員工提供多種培訓機會，讓他們伴隨著企業的發展而一同發展。另外，還需要為員工進行職業生涯設計，表現出公司是真正在為員工的工作前景思考。使員工有被重視的感覺，可以滿足員工對自我尊重、自我價值實現的需求，而且職業生涯設計出來後，員工會為了實現自己美好的前景而努力，努力學習未來所需要而自己現在欠缺的知識，在公司中形成良好的學習氛圍。
二、激勵員工積極性的常用方法
員工積極性的激勵是一項複雜而艱巨的工作，隻有遵循積極性的產生規則，根據員工的工作特點和心理特點，因人、因事、因地，靈活地運用激勵理論來調動員工的積極性，才能收到實效。主要的激勵方法有以下幾種。
（一）經濟利益的激勵
隨著經濟的不斷發展，人們生活水平有了顯著的提高，經濟利益的激勵雖然不像以前那麼有力，但是人類不可能沒有物質需要，物質需要仍然是人們從事一切活動的基本動力。所以說經濟利益激勵到目前為止還是激勵的主要方式。根據亞當斯的公平理論，人們經常將他們的投入/產出比與其他人相比較，當他們的投入/產出比等於別人的投入/產出比時員工就會產生公平感，否則就會產生不公平感。因此在進行經濟利益激勵時，應當努力創造公平的環境，培育員工的公平感。一般來說經濟利益激勵的主要形式有崗位工資、年終獎、股票期權、職務消費、福利補貼等。
（二）企業文化激勵
1.建立全體員工所認同的企業文化
馬斯洛的需要理論中提及，人的最高層次的需要是自我實現的需要。一個良好的企業文化，可以激發全體員工的熱情，統一內部的利益基礎，營造一種齊心協力的團結場麵，容易使人產生歸屬感，是留住人才和吸引人才的有效手段。企業文化分為企業精神文化、企業製度文化和企業形象文化三大層次，是以企業價值觀念和思維方式為核心生成的企業行為準則、道德規範、風俗習慣和傳統的有機統一。針對企業文化培養，應從企業文化製度化、外在化的誤區走出來，建立全體員工所認同、信奉並自覺履行的價值觀和企業精神，樹立起反映時代精神、民族精神、企業個性的企業經營理念，並建立共同願景，使企業文化實體化、穩定化、個性化，更好地達到企業文化激勵的目的。企業文化建設和發展過程中，也應考慮員工共同參與、信息共享等發展思路，隻有員工共同參與，才能使企業文化的培養來源於企業自身，更適合企業自身的特點，也被全體員工所認同；隻有進行信息共享，企業文化才能夠延續發展，時刻保持與企業發展的高度一致性，使企業文化能走出形式化的怪圈，也能使員工們相互監督、相互扶持，更進一步地推動企業文化的培養。
2.把握好製度激勵與企業文化激勵的區別
培養企業文化要注意把握好製度激勵與企業文化激勵的區別。製度激勵指根據製度的安排來選擇激勵措施，這種激勵措施事先公開，任何員工對其都非常清楚。一個好的激勵製度應該具有以下幾個特點：①公平性。對任何人來說，激勵製度都是“一視同仁”。②不針對具體某個人。製度激勵的是全體員工的行為，而不是具體某個員工。③事先確定性。對於客體來說，任何製度激勵在行動之前都已製定好，在行動發生之後，隻需按照製度執行就可以。根據上述三個特點，我們可知好的激勵製度可以達到良好的激勵效果。但是由於人類具有高度的主觀能動性，而對於如何更好地發揮人的主觀能動性而言，“剛性”的製度激勵是無能為力的，在這一點上，由於企業文化是全體員工共同持有、共同遵守的企業精神、價值觀念和行為準則，因而通過它可以更好地發揮員工的主觀能動性。因此，若要達到好的激勵效果，就必須具有一個好的“剛性”的激勵製度，同時還要有與製度相匹配的“柔性”的企業文化。
（三）責任激勵
責任激勵就是讓員工承擔一定的任務，並負有相應的責任，滿足於自尊、自信和成就感，可激發員工努力工作。因此要善於向員工交代責任，以激發員工積極性，使其充分發揮自己的聰明才智，以提高企業的贏利能力。
（四）目標激勵
目標激勵就是設置適當的目標，激發人的動機，達到調動人的積極性的目的。企業應該為員工設定一個明確的工作目標，目標會使員工產生壓力，壓力通常會使員工創造出更高的績效，但目標激勵必須以企業的經營目標為基礎。在目標激勵過程中應該把員工的個人目標與企業的目標結合起來，隻有這樣才能在達到企業目標的同時實現員工自己的目標，才能使員工不斷努力，發揮自己最大的潛能。
（五）培訓和發展機會的激勵
員工在工作過程中所表現出來的工作熱情和勞動積極性通常與他們的自身的素質有極大的關係。一般來說，自身素質好的人進取精神較強，對物質利益的要求較低，而對精神方麵的要求較高，比較容易自我激勵，在工作過程中能夠表現出高昂的士氣和工作熱情。所以，企業應該通過教育和培訓等方式，來充實員工的知識，培養他們的能力，在提高企業贏利能力的同時又提高員工的素質。