美國通用汽車公司總經理和董事長阿爾弗雷德?斯隆認為，公司的領導運籌有了良好的組織機構，還需要有合理的運籌管理體製，體製形式也就是責任製形式。領導係統內的工作是分工負責的，組織機構確定後要從上到下建立責任製，即在劃分各機關職責權限的基礎上，明確各部門、各崗位的職、責、權，層層定編製、定人員、定崗位、定職權、定責任，使每個部門、每個工作人員各司其職、各盡其責，高質量、高效率地完成各自承擔的任務，使領導係統的整體功能建立在合理的、明確的職務分工、責任分工、權力分工和合理的利益分配基礎之上，這樣有利於克服職責不清、功過不分、不講效率的現象，有利於增強工作人員的事業心和責任感，發揮其主動性和創造精神。正確的運籌管理體製對於一個組織機構的運行相當重要。以下便是斯隆根據他在美國通用汽車公司多年的經驗提出的“協調分析法”運籌管理方法的四個寶貴經驗：
1.好的管理取決於集權和分權的協調運籌
要說清有些管理為什麼成功而另一些不成功並非易事。成功或者失敗的原因是深奧和複雜的，而機會起著相當的作用。但是，經驗使我相信，對那些負責領導的人來說，激勵和機會是兩個重要的因素。前者在很大程度上靠鼓勵性的報酬，後者則靠分權。好的管理取決於集權和分權的協調運籌，或者可稱為“具有協調控製的分權”。
2.部門的自主與協作
中樞管理部門的職責是確定哪些政策該由中樞總部作出才更實際更有效，哪些決策應該由各部門來做。
為了使這些決策信息充分並有見識，中樞管理部門主要靠參謀人員。實際上，中樞管理部門的許多重要決策首先由政策小組中的參謀人員合作提出，再由董事會討論後被采用，因此，參謀人員的意見是能被董事會正式采納的決策的真正來源。我們所麵對的問題，是如何找出部門的自主與對其控製這兩者間的結合，而且這種結合不可能一勞永逸地建立起來，它隨著環境的變化而變化，因此，確定行政管理組織的職責是一項持續的工作。
3.部門的協作與製約
有幾種製約隻有集中的參謀活動才有可能，其中最重要的是來自部門的協作製約，這些都是通過參謀總部和部門工作人員共同出謀劃策實現的。各部門既相互之間貢獻主意與技術，又給中樞管理部門出主意、提方法，許多管理和工程方麵的人才以及總部官員均來自部門。在部門的分權管理中，類似的問題會被不同部門的管理人員以不同的方式遇到，但都要約束於公司中樞總部的指點。從這個過程中就產生了方法和主意的甄別以及判斷力和工作技能的開發。
4.好的管理政策來自好的建議
說服采用重大建議的做法是通用汽車公司管理的重要特征。任何建議必須說服中樞管理部門予以采用，如果建議涉及其他部門，則必須同時說服有關部門。完善的管理也要求中樞總部在大多數情況下通過政策小組和小組主管人將其建議交給部門使之接受。
通用汽車公司內實行的提交建議並使各部門接受建議的方法，為避免錯誤決定提供了額外的重要保證，它保證各種基本決策隻能由有關各方做了充分考慮之後才能正式做出。
要點：
通用汽車公司沒有照搬教科書中對直線製和參謀製的定義，它們的區別表現在中央總部和各部門之間。廣義地說，參謀人員們（主要是專家們）沒有直線的職權，但在已經製定了政策的某些業務方麵，可以直接通知各部門執行此類改革。參謀總部的有些活動，在部門裏沒有與其相對應的機構。參謀總部的另一些活動則在各個部門內有相應的活動，其中如工程、製造、銷售等活動就是如此。但是這些參謀活動與部門的活動有重要的區別：參謀總部人員涉及的是比他們在部門的對應人員更長期、實施範圍更廣泛的問題。沒有總辦公室足夠程度的控製，部門會失去掌握，也就難於遵循公司管理部門所製定的政策，並對公司產生很大的損害。同時，既然它沒有來自各部門及時而適用的數據，公司管理部門也就不能製定最好的政策。