教官的本事在於什麼？在於傳授學員們在未來戰場上作戰的本領。港口人的本領，第一位的當然是要學會攬貨商務。然而要使攬貨商務紅紅火火，你首先得夯實自己的港口基礎，港口形象，港口服務水平。於是乎，這時的京唐港才有了熱火朝天的“百名先進競潮頭”、“一個黨員一麵旗幟”、“我為港口添光彩”、“京唐港人新形象”、“客戶滿意是京唐港人的服務標準”等如火如荼的活動。
“京唐港的企業精神，其實是從艱苦創業過程中形成的。而從低穀走向輝煌的曆程中，企業精神的靈魂更加閃耀著它的光芒和魅力。”黨辦主任馬誌剛總結了一句很到位的話。
企業精神是什麼？其實就是企業的一種內在的文化，這種文化能夠產生一種綜合的力量，它可以使全體企業的員工在思想情感上、價值取向上、行為操守上都與企業的決策者製定的奮鬥目標保持高度的一致。它是一種雙向的力量，既是企業對員工的吸引力，更是員工對企業的向心力。它既蘊含著物質的力量，也蘊含著文化的力量。
“京唐港在劉衛民的領導下，很早就提出了堅持人本思想，建設和諧港口。我們之所以有這樣的意識，也是當時內部存在的問題給逼出來的。”馬誌剛說。
港口，在中國是個特殊的行業，所有的港口建設無一例外地是國家投資的，即使是市場經濟條件下的港口經濟，基本上沿襲了計劃經濟的諸多模式。分配大鍋飯、工作“大爺作風”是這一行業的弊病所在。然而這樣的毛病對於一個從一開始就依靠自籌資金、獨立核算、自負盈虧的京唐港來說，同類問題所帶給港口的前途則是致命的。
分配大鍋飯是造成當時京唐港經濟效益下滑的一個重要原因。幹多幹少不能在職工的分配收入上體現出來，勢必嚴重挫傷了大多數人的工作積極性。
“必須解決分配不公的問題！”劉衛民看出了京唐港所存在問題的症結。分配不公是必須要動“大手術”的症結之一，並且要快、要幹脆，拖一天就使單位受一天損失。
於是，一個以崗位和貢獻相結合的新的工資方案很快在全港形成，獎勤罰懶有了衡量的依據。
但是，劉衛民他們很快發現另一個問題：原有的港口編製在中層單位這一級，機構重疊、人浮於事的現象十分嚴重。有些單位“一張報紙一壺茶，閑來無事嗑嗑牙”，就把一天天的“好日子”給打發了。別看這些人把日子過得那麼悠閑，那麼舒坦自在，可人家是中層領導幹部呀，照樣享受職務補貼和崗位津貼，你有什麼招？有些中層領導幹部，水平低，能力差，沒有一點兒“創造性開展工作”的意識。上級下達的目標任務，他不知道該怎樣努力才能完成。如果一段時間裏上級沒向他布置（或下達）具體任務，就更成了他閑著的理由。
“必須精減機構，減員增效，這種工作效率低下、人浮於事的局麵一定要徹底打破！”劉衛民和班子堅定地認為。
可是，拿掉誰呀？他劉衛民自1989年來到京唐港，當時已經10個年頭了，大部分中層領導幹部都和他一起共過事，甚至在一塊兒摸爬滾打過。有些雖然水平低、能力差，從個人關係個人感情上，都挺好。這時候，隻要劉衛民的心稍微一軟，就啥事也弄不成了，他所設想所決定要開展的“機構改革”、“人事改革”（即用工、人事、分配三項改革），就將成為泡影。
“咋啦？你讓他出去打聽打聽，哪個港口不是這樣設置的？既然是港口，就得有像模像樣的科室、部門！”
“改革？改誰？想改掉我們這些創業建港的‘元老’？哼，看他們能耐的！”
機構改革的風聲傳出，有人立即不屑一顧。
怎麼辦？關鍵時刻，劉衛民沒有猶豫。他首先召開領導集體班子會，統一思想，研究方案，決定把原來的32個處室砍掉10個，對40多名科級以上幹部采取競爭上崗，能者上，庸者下。此舉一出，就有16個能力差、威信低、缺少工作幹勁的幹部落聘讓位。其中還有2人被降職使用。經過機構改革之後，一批有知識、懂業務、觀念新的年輕幹部脫穎而出，原先的一些工作效率低下的部門出現生機勃勃、你追我趕的景象。
港口黨委趁熱打鐵，在機構改革的一段時間後，自上而下進行了建港以來第一次規模最大的“評先進、學先進”活動。110名個人、12個集體在此次活動中被授予榮譽稱號，大大激發了全港幹部職工學先進、趕先進的革命熱情。
白手起家建港難。然而劉衛民深知：建港之後要讓港口充滿生機和活力其實更難。