“對，港口經濟從更廣泛和更深刻的意義上講，它應該屬於一種戰略經濟。”劉衛民很喜歡軍事術語，因此他對港口經濟的理解會比一般人更具有戰略思維意識。這也使得他在謀劃京唐港發展時，比別人高出一籌的本領。
戰略的目光總是看得更遠、更深刻。
劉衛民明白，要把京唐港做大做強，僅僅依靠政府投資，絕對不行。於是，他與他的夥伴們一起，下決心另辟蹊徑。
多元化吸引各方資本參與港口建設，這在京唐港建設方麵早有傳統。港口建設之初，國家沒有一分錢的投資，隻有唐山市財政投放的3000萬元。這點有限的投入，對於資金密集型的港口建設項目來說，隻能是杯水車薪。麵對資金嚴重不足的情況，唐山市政府、唐山港京唐港區應急求變，加強了與北京的合作。於是他們創造性地開展工作，內引外聯，采取了“跨地域”、“跨所有製”、“出讓岸線”、“土地折價入股”、“企業獨資”等方式方法，進行多渠道籌資，多方式合作，聯合建設港口，走出了一條以“利益共同體”為紐帶的市場化建港之路，使港口規模迅速擴大。
不過，在這條聯合民間資本建港的“創新”之路上，京唐港走得雖然頗感欣慰，卻也並不輕鬆。采訪中，劉衛民董事長深有感觸地說：“我們引民營資本進港雖具有創新意義，因為這在全國也是第一次在港口業內超前地引入民間資本，並取得了非常好的效果。可是，2003年，當中國港口協會請我介紹引入民間資本經驗時，我還是感到為難。我說過，那時做了也隻能偷偷地做，不能公開說，要不然就會招致麻煩，招致有關部門或學術輿論界的批評。因為當時國家還沒有針對港口經營中引入民營資本的相關政策。黨的十六大召開和十六屆四中全會以後‘民營經濟是國民經濟發展的一種基本形式’的政策，才被明確地提了出來。從那時起，我們京唐港的做法似乎開始理直氣壯了。”
京唐港過去與其它港口一樣，是采用的港務局的行政體製。2000年開始，他們在北京、唐山兩市領導的關懷下，大膽探索管理體製的改革，通過近3年的實踐，於2003年初，正式改製為由北京金泰集團、河北燕山集團、唐山港口投資公司等6家股東組成的股份製企業，從此走上了完全按市場經濟規律運營的現代企業管理與發展的新路子。
港口要做大做強，碼頭停泊能力和與之相適應的機械設備是基礎的基礎，而這通常也是一般港口在發展中所遇到的最頭痛的“瓶頸問題”，即大量資金無法落實。對京唐港而言，這也是外人敬佩劉衛民他們“不簡單”的地方。幾十億的資金，沒有國家和政府的支持，想建大港，簡直是異想天開的事。但京唐港人依靠企業自主經營的靈活機製，把這樣的異想天開的事變成了實現。他們采取了與股東合作建港、在港口讓出部分海岸由業主獨資建碼頭、以土地折價入股與投資方共建倉儲配套設備和與世界500強企業聯手合作經營集裝箱運輸等形式，多渠道、多元化建港的形式，使港口在短期內迅速有效地解決了資金問題，基礎建設跨越式的提升，促進了港口吞吐量的翻倍增長。
在這期間，利用民間資金，完成和滿足了碼頭運輸的機械設備市場化管理方麵所取得的經驗值得稱道。過去，京唐港與其他港口一樣，碼頭運營中的運輸和機械設備一直是個難題，即資金占有特別大，又損耗大，使用和管理好這一塊是又費力又費錢的事。從2001年開始，他們打破單純依靠自籌資金購置流動機械的傳統模式，公開向社會競標轉讓了流動機械69套，成功置換資金1255萬元，實現了港內貨物倒運市場化，加大了港內市場對內外對開放的力度，在港口內部建立了一個充滿生機和活力的“無形市場”。如煤炭接卸機械化一項，港口以零標競拍，收入中標費30萬元，並由此引入800多萬元的卸煤設備，而且實現了火車煤炭接卸作業的機械化，提升了京唐港鐵路運輸接卸處理能力。與民營資本互動，開展融資租賃業務，實現港口、民企、設備廠商與銀行等多方麵相關企業的多贏局麵。
出售機械給民營企業，使港口解決了投資基礎建設的資金不足問題，同時又釋放了被設備占用大筆資金的“瓶頸”，為港口增加了不少新的生產資本，進而加速了港口企業的生產能力。同時，民營資本的參與，使港口不僅集聚了人氣，而且通過新的資本結合，形成了一種新的社會生產力和生產關係，使之所有在參與港口商務與經濟活動中的單位和個人，都成了港口的主人。更值得關注的是，京唐港的這種做法，由於清晰了產權，解決了國有企業很難做到的“管理高效”的環節。