分析此案例，給人以如下幾點啟迪：
(1)約翰遜聯營公司有長期為公眾提供優質藥品的聲譽和把公眾利益放地第一位的良好形象。為了維護企業信譽，公司在危機麵前沒有存在任何僥幸心理。盡管受氰化物汙染的“泰諾”膠囊隻在芝加哥地區發現少量，但公司決策者仍下決心以巨大的代價，在全國範圍內收回全部藥品。這需要魄力和遠見。裏傑斯特評述道：“泰諾”案例成功之處是從最壞處著想；如果目光短淺，隻在芝加哥一地收回藥品就不可能完全消除公眾的疑慮。美國民意測驗公司總經理施納德博士認為，約翰遜公司果敢的決策反映了當代市場學的新觀念，即顧客的利益是獲取利潤的前提。而舊市場學的觀念隻把利潤與銷售連在一起。可惜的是，很多公司仍在按舊觀念行事。
(2)公司領導人有魄力和強烈的公關意識，危機是在突然情況下發生而又需要很快作出決斷的特殊情況，因此，企業領導人的直接參與是有效危機管理必不可少的條件。“泰諾”事件發生後，公司董事長親自掛帥組成危機處理委員會，負責公關的副總經理直接策劃和組織危機公關活動。第一項關鍵性的公關決策就是與新聞媒介通力合作。“泰諾”膠囊重返市場時，委員會對一係列公關策劃進行專門討論，並由董事長伯克親自主持記者招待會。公司領導人對公關部門十分重視，不僅有一名副總經理負責公關工作，公關部門還可以直接參與公司的管理，包括管理決策。公司領導人還注意運用專業公關公司的力量，“泰諾”止痛藥重返市場、通過衛星轉播的記者招待會就是國際著名的博雅公關公司策劃的。招待會連接了全國30個城市，500多名記者，取得從未有過的最佳效果，被譽為“新聞業的新篇章”。約翰遜公司領導人如此重視公關工作，並取得巨大成功，在西方也是少見的。因此，公司董事長伯克也成了當今公關界的名人。
(3)約翰遜公司平時與其雇員、股東、消費者、社區、政府機構、新聞媒介等社會各界建立了良好的關係，這對在危機時減少消極因素、取得社會公眾的諒解和支持十分重要。類似藥物中毒造成死亡的危機事件，通常會招致反對派的攻擊，輿論大嘩。但在“泰諾”事件中，這些消極因素很少出現，這不能不歸功於該公司平時的工作基礎。約翰遜公司從1942年起就確立了公司的行為準則，並作為公司的傳統，代代相傳。這些準則是：在內部，尊重雇員，對雇員負責，為他們提供良好的工作環境，合理的報酬，允許他們自由地提出建議，提供發展與提升的機會；對股東負責，不斷開發新項目，推出新產品，取得健康的利潤，使股東得到合理的回報。在外部，對醫護人員、病人和消費者都負責，向他們提供高質量藥品，價格合理；對社區負責，協助社區促進地方建設、人民的健康，保護環境與資源。這一行為準則實際是企業搞好公關工作的總方針。正由於公司平時公關工作做得好，才能在事件突發時，臨危不懼，自覺處理好一切。
二、埃克森公司在油輪原油泄漏事件中的“鴕鳥”政策
1989年3月24日，美國埃克森公司(美國500家大公司中排名第三)一艘巨型油輪在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油大量泄出達800多萬加侖，在海麵上形成一條寬約1公裏、長達8公裏的漂油帶。事故發生地點是一個原本風景如畫的地方，盛產魚類，海豚海豹成群。事故發生後，礁石上沾滿一層黑乎乎的油汙，不少魚類死亡，附近海域的水產業受到很大損失，純淨的生態環境遭受巨大的破壞。
事故發生後，埃克森公司無動於衷，既不徹底調查事故原因，也不及時采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當地政府道歉，致使事故進一步惡化，汙染區愈來愈大。到了3月28日，原油泄漏量已達1000多萬加侖，造成美國曆史上最大的一起原油泄漏事故。
美、加當地政府、環保組織、新聞界對埃克森公司這種置公眾利益於不顧的惡劣態度十分氣憤，群起而攻之，發起了一場“反埃克森運動”。在此情況下，驚動了布什總統，布什於3月28日派出運輸部長、環保局局長等高級官員組織特別工作組，前往阿拉斯加調查。
調查結果表明：造成這起惡性事故的原因是船長玩忽職守，擅離崗位。當時，船長飲酒過量，擅離駕駛艙，而油輪由一個未經海岸警衛隊認可的三副駕駛。
消息傳出後，輿論為之嘩然，埃克森公司一下子陷入被動境地。後來埃克森公司為雇人清理海灘油汙一項就付出幾百萬美元，加上賠償、罰款，總損失達幾億美元。另外，公司形象也受到很大破壞，西歐和美國的一些老客戶紛紛抵製埃克森公司的產品，使埃克森公司狼狽不堪。在人們心目中，埃克森公司成了“破壞環境、傲慢無禮”的公司。