第36章 九大聯動
2010年年初，藍新國在《文化決定成敗》一文中提出，今年是企業文化提升年。文化提升是一個係統工程，需要找出文化的欠缺與短板，釋放思考和行動的能量，通過行之有效的措施加以提升，使美麗川航在“全國企業文化示範基地”基礎上更上一層樓。
川航股份公司總經理李海鷹在著力“文化提升”之時，將文化的作用概括為：
“外塑品牌，內強管理。”他提出，在公司戰略轉型、闖關攻堅的關鍵時期，必須著力實施“九大聯動”，即安全與運行、運行與航班網絡、網絡與收益、收益與大區、直銷與渠道、收益與成本、成本與效益、營銷與服務、超售與現場聯動，並以此為突破口，變革管理體製，優化管理機製，推動文化由外延型向內涵型轉變與提升。
立足當下，前瞻未來。李海鷹指出，實施“九大聯動”的目標，第一是解決核心業務和相關業務的密切協作，第二是解決三大基地和各自發展的相互促進，第三是解決航線網絡和市場資源的協調並進，第四是解決規模擴張和人力、設施、土地等各類資源的有機匹配，避免失衡，達到聯動各方的平衡發展。
“安全聯動”串起各路環節
企業管理如同一張網絡，公司每個部門、崗位、人員都是這張網絡上的節點。
網絡的經脈活絡才有生機，企業才會脈流強勁、充滿活力，如人體任督二脈，二脈通暢方能體質強健、循環通暢。
實施“九大聯動”，打通任督二脈，努力實現企業管理的變革與轉型。川航先行實施安全與運行聯動，使安全信息、安全責任、安全監管、安全文化4條主動脈逐步清晰，勃發強勁脈動，進而激發全員意識和目標統一，形成了巨大合力。
安全信息聯動：暢通安全信息渠道。當年，公司收到不安全信息530條，其中主動報告504條，較往年增長265%。高增長率得益於有效的信息管理製度，川航建立了自願報告係統和主動報告係統的減免處罰政策及程序，提高了全員的信息報告意識，有效地增加了各類安全信息收集量，為公司進行安全趨勢分析、危險源查找、消除安全隱患等提供了重要的數據來源。有一位機長提交自願報告單，言辭懇切，內容詳盡，反映出對某架飛機安全狀況的擔憂，希望公司重視。李海鷹立即指示機務給這架飛機做停場檢修，安監部給該機長正式回複通報處理情況。“有報告就有回複”，堅持安全信息雙向傳遞，有效地增強了全員安全意識，調動了積極因素。他們利用內部網站、飛行準備平台和個人郵箱等，及時轉發相關文件，發布安全信息和安全溫馨提示，還在公司內網開設了“航空安全信息”窗口。
安全責任聯動：安全責任聯動你我他。“持續安全”理念，強調以更寬廣的視野，更科學的思路，更嚴格的管理，更務實的措施，推進安全理念體係、隊伍體係、法規體係和責任體係建設。加強責任體係建設，就是要嚴格落實企業的安全主體責任、部門的安全監管責任、領導者的安全領導責任、員工的安全崗位責任。
以往提及安全責任，普遍認為隻有相關部門才有安全責任。其實，安全是一項係統工作，保障安全不僅要靠一線員工按章操作，同時需要充足的人力資源、良好的基礎設施以及充分的財力投入，公司全員皆與安全有關，皆有安全責任。川航通過SMS體係建設和手冊編寫，全麵落實“一崗雙責製”，做到各崗位因安全相聯，為安全互動，產生了顯著的合力效應。
安全文化聯動：從要我安全到我要安全。落實安全責任，遵循安全製度，執行安全規章，需要有強烈的安全觀念，製度之外也需要營造安全氣場，建設安全文化。為此，安全文化建設成為川航美麗文化建設的重中之重。於是，空地技術交流會、飛行技術論壇、安全論壇、航班正常論壇、手冊知識競賽、“持續安全?優質服務?創新營銷”青年辯論賽等一係列活動有序進行，為安全工作營造了濃厚氛圍，也使大家逐步從“要我安全”走向“我要安全”。川航首屆安全論壇，就征集到各類論文81篇，其中不少分析深透，見解獨到，有較高的參考借鑒價值。
2010年春節大假期間，川航共運送旅客19萬人次，比上年增加5萬人次，銷售收入1.6億元，日銷售收入不斷刷新，充分體現著“聯動”的成效。《四川航空報》以整版的篇幅介紹了各部門聯動的做法，幾個小標題分別是：運行：聯則“勝”、市場：預則“利”、地服：攻則“堅”、貨運：舍則“得”。
破解難題扭動轉型“鑰匙”
李海鷹把川航轉型期調整形象地比喻為“流轉”，意為讓“水”流轉起來，潤澤猶如棵棵大樹的每個部門，使其“根深葉茂”，進而“聚木成林”。
2009年，川航就著力局部調整，在內部管理上突出深層、邊角、外站的互動聯動，從破解難題入手，扭動轉型“鑰匙”，促使優勢“流轉”。
川航在三亞設立過夜基地，擺放3架飛機，雖然客運量明顯增加，但飛行人力資源虛耗卻成為突出問題。因為三亞航線多為經停長航線，需配備多套機組，其中三亞—溫州—哈爾濱和三亞—蘭州—烏魯木齊由於返航較晚，機組無法當天回到成都，造成休息時間不足，虛耗很大。怎麼辦？如果將兩個航班的起飛時間調前一個半小時，就可破解這一突出難題。可是，要提前一個半小時，需要協調5個機場的時刻，難度可想而知。川航副總經理張會玉帶隊攻關，連日奔波，終於圓滿成功，使三亞駐外機組由7套21人減為2套6人，同時大大增加了機組調配空間，給川航整體運行安排也帶來諸多便利。
三亞難題破解僅是“九大聯動”的一個縮影。安全運行、航班網絡、收益輪轉，“全公司圍著飛機轉，飛機圍著市場轉，市場圍著效益轉”……“九大聯動”
使川航呈現出一幅美妙互動的喜人場景。安全是前提，運行是手段，市場是導向，效益是目的，九大聯動中“聯”與“動”的統一，唇齒相依，互為導向，初步形成了密切協作、和諧促進的良好局麵。投入和產出要匹配，資源整合要合理，潛能挖掘要充分，最終實現“效益圍著公司發展、員工實惠、股東利益、社會責任轉”，整個川航猶如環環相扣、鮮活靈動的“一盤棋”。
時任川航原副總經理石祖義細算過“三筆賬”：第一筆，五月進入運輸淡季，可同樣的投入，下半月卻比上半月多收入3000多萬元，如果將月飛行小時多投入下半月，可能還會多收1000萬元，而節約的座位數也能直接轉化為收益；第二筆，由於機械故障，3架飛機同一天停飛，減少座位投入近3000個，但收入卻不比往天少；第三筆，部分航班取消後，使得客源相對集中，預計虧損航班反而實現盈利。
據此，他圍繞運行、市場、成本、效益四大因素細解“九大聯動”：航班編排是為了獲取最大效益，收益好壞是衡量航班編排和調整有效性的標尺；有效整合有限的航班資源，發揮人財物最大潛能，才能把握機會成本使之創造更多產出；成本投入一定要有回報，必須強調成本的絕對效益型（花小錢辦大事）和相對效益型（產出大於投入）。