為此，石祖義提出“十二字訣”，即“看飛行，盯運行，盼市場，抓效益”。
商務委員會在機構調整中，把運力網絡部合入收益中心，這看起來不大顯眼的一“合”，使兩個部門配合更密切，協作更順暢，工作更簡明，效益更突出，被大家稱為戰略轉型中的聯動“妙招”。川航運用這些有效辦法，很快就破解了杭州等過夜基地類似的難題。
2009年4月，海關總署審批核準川航的進出口AA類企業管理資格。AA類企業除享受A類企業海關先貨後稅銀行擔保函保等優惠措施外，還增加了暫時進出口貨物免交海關保證金，僅此一項全年可減少流動資金占用2000萬元，為航材保障提供了更有利的條件。不僅如此，他們還在近年來先後與四川宜賓市政府、遼寧省機場管理集團公司、中國進出口銀行成都分行、民航二所、阿裏巴巴集團等簽訂了戰略合作協議。
九大聯動調動了川航全員的積極性和創造性，也給川航帶來了快速穩健的發展和輝煌的經營業績。2012年8月10日，隨著川航新引進的空客A320/B-6953號飛機的加盟，川航的機隊規模達到70架清一色空客飛機，除在重慶、昆明建有分公司外，在全國六大民航地區管理局轄區內均設有基地，並在當日承運旅客人數突破5萬人次，單日收入超過6000萬元。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”李海鷹總愛從“水”入手解釋“九大聯動”，他說：“‘九’在古語中為虛數，是泛指。‘九大聯動’是指九大係統的聯動，其實每個大聯動中還有很多‘小聯動’。水要轉才動，要流才活，人的思想亦如此，企業更是如此。‘流轉’不僅可以帶來大大聯動、大小聯動、小小聯動、小大聯動，還可以由此帶來方方麵麵、多種多樣的外部聯動，由此形成內外眾多係統的良性循環。由此來看，轉型這盤棋能否下‘活’，‘九大聯動’就成為我們製勝的利器。”
“九大聯動”帶來營銷“三變”
在2010年5月份的效益分析會上，李海鷹指出：“為什麼我們的航班客座率、座公裏收入、日利用率都不比其他6家航空公司差，飛行小時也有保證，但效益卻不行？這是一個奇怪的現象。”他對國內一家航空公司因入此怪圈導致被重組收購的“前車之鑒”記憶猶新，一直擔心著隱藏在風平浪靜之下的風險。“1至4月業績看起來很好，但稍有不慎就可能觸礁。”
“九大聯動”的推出，就是要理順機製，潤滑關節。他提出的“為營銷創造寬鬆環境”，更是給銷售人員的一針強心劑。商務委員會在效益分析會後連續召開大區協調會、運力網絡會、收益分析會，明晰差距，力圖求變。
變觀念。過去，川航重慶分公司維修空客A321飛機人力有限，需要維護必須調回成都。運力網絡部的建議得到公司支持，7月，川航將兩架空客A321飛機調至重慶。其實，收益管理中心總經理吳德昀早就盤算過：重慶至北京、上海航線平均客座率85%以上，如果用A321執飛，分別比A319、A320多45和30個座位，按照現在運價，單班將分別增加收入2至4.5萬元，兩條航線一天將增加收入35萬元左右，而在成都執行的一些航線遠遠低於此收入。川航據實出發，嚐試結果令人滿意。
變航線。從5月下旬開始，商務委員會幾乎每天都在變更航班申請表，這是收益管理中心根據航班監控、客座率和座公裏收入等數據分析後作出的臨時調整。運力網絡部建立半月調整製度，根據分析情況決定對航班加密、減少、取消或者更改機型，避免運力浪費。各個大區加強聯動運作，改變過去僅重點關注邊際效益為負航班的減少的做法，深入分析“負”的原因，對症下藥，在做好加減法的同時做好乘法。昆明—萬州—北京航線是川航獨飛航線，一直不愁客源，但分析後卻發現因團隊多導致運價低，於是大量削減團隊配額並提高價格，同時提高散客票價，使6月份收益明顯提高。
變模式。川航根據客流上、中、下旬逐漸走高，每周周五和周日高、周六低的特點，努力使運力和航線匹配，投放和市場匹配，控製好邊際貢獻有限的航線航班，提高盈利能力。在銷售模式上，他們改變過去由低艙到高艙的傳統做法，反其道而行之，特別是對經停航班、座位數少的航班。“由高艙到低艙銷售，既是為銷售留夠餘地，又能適當地控製艙位，實現最高的座位利用率。”吳德昀在培訓航線管理員時，不僅強化大家的心理素質，也盡量讓大家掌握銷售技巧，既追求“量”，更追求“質”。正因如此，他們創造了連續3周座公裏收入、客座率、票價超曆史同期，並創造出6月奇跡，還以此帶動了內部運力網絡、收益管理、大區銷售的外部飛行、機務維修等部門的大聯動，而這正是“九大聯動”的真義所在。
客票超售，是航空公司為了保證座位利用，減少虛耗，進而實現創收的有效辦法。而做好超售與現場的聯動，拿捏好超售與現場的平衡，則是實現這一願望的關鍵。暑運旺季，他們在分析前期超售情況後，一反過去保守的做法，加大超售力度，並由基地始發航線逐漸推廣到外站。數據顯示，每超售85人平均賠付1人，可實現超售收入200元賠付1元。現在本站每天臨行前退票或購票未成行的旅客最多時達954人，最少時也有648人，而超售每班最多僅4人，可見潛力極大。實踐證明，超售工作全麵啟動後，業績節節攀升，超售收入從第一二周的100多萬元上升到第三、四周的206萬元和600餘萬元，賠付近3萬元，賠付比僅為1/231。
為減少超售給現場服務帶來的壓力，他們遵循對團隊人數超過60%的航班、春運期間的航班、沒有後續航班的航班、每天最晚航班等均不能超售的原則，避免極端超售，使超售和現場達到完美平衡。每天，銷售部將超售航班表發至地服部，地服部將據此準備預案，並將旅客可改簽的所有航班，包括其他航空公司的航班明確列表，一旦出現實超均可妥善處置，若遇其他特殊情況即暫停超售。“超售是減少虛耗的重要手段，但並非唯一。”他們要求航線管理員及時清理航班，取消重複訂座、虛假訂座、超時限占座等，因為超售畢竟有風險，必須謹慎為之。
做好現場超售旅客的處置，是減小超售矛盾的重要環節。川航堅持盡快讓旅客成行，減少賠付糾紛，避免有效投訴。經過長期實戰，他們已摸索出一整套保護旅客權益的辦法。地服部派專人監控航班動態，準時結載，旅客晚到後，協助旅客查詢後續航班空位，幫他們盡快改簽。實超情況一旦出現，他們則誠懇告訴旅客實屬超售，然後按照預案幫助旅客改簽和候補，或安排VIP待遇。一次，一位“超售”
旅客從成都經濟南中轉至哈爾濱，服務員機智地幫她改簽成國航航班從北京中轉至哈爾濱，旅客原本2000元的機票改簽後僅需1100元。拿著改簽的機票和退回的900元錢，旅客非常滿意。
從全員績效考核到全麵績效管理
進行薪酬調整和實現不同用工性質員工“同工同酬”，充分體現著“共享公司改革發展成果”和“員工利益為首”的理念。
2010年11月下旬，川航《績效考核管理製度（暫行）》的下發，為保障公司和員工共同利益提供了實事求是考核、客觀公正評價、規範簡化操作的依據。而地服部和工程技術分公司的前期試點，為推行這一製度提供了成功依據。