地服部早在2008年9月就開始探索全員績效考核之路，並初步形成管理體係。
他們製作有儀容儀表、工作實況、值班主任評語的《每日工作單》和記載班前會、班後講評會、工作包檢查等情況的《班會記錄本》發放至每位員工。通過記錄使量化打分有據可查，有據可憑。績效考核結果分為五個等級：不合格、待改進、合格、良好和優秀。績效獎的發放、指標係數確定依考核結果而定。月度考核為“待改進”者，將由部門安排見麵談話，若連續2次見麵談話或年度累計3次“待改進”，即定為“不合格”，部門可將其退回人力資源部，使之有進有退。
績效考核是衡量人才、幹部選拔的一把“尺子”。地服部特別注重把個人職業生涯與公司發展相結合，鼓勵優秀人才脫穎而出。一年裏，他們就向外輸送或提升了26名績效考核優秀人員，有力地調動了全員的積極性。而“待改進”的員工也體味到了績效考核的影響力。一名剛提升不久的值班主任因所在班組的服務質量問題受到上級兩次通報，本人兩個月被列為“待改進”，10個月即遭“下課”。
績效考核最重要的是對結果的運用，它不僅與次月收入直接掛鉤，還與個人年度評先評優、出國培訓、晉升息息相關。因為績效考核不僅公平、公正、公開、透明，而且與自身利益直接掛鉤，即便是同時進入公司的員工，因為業績不同，個人的職業生涯通道也會出現差異。出國培訓名額少，費用高，機會難得，一旦培訓學成歸來，執照、放行權、機械師……一連串的機會就會擺在麵前，而被選送者，往往是績效考核的優秀者。
企業興衰，關鍵在人。人是企業成功的關鍵，是企業興衰的核心因素。如何正確處理好企業與員工之間的關係，進而最大限度地發揮出人力資源的優勢和潛力，使員工與企業產生有效互動，最終實現企業發展、員工得益的雙贏目標？績效考核管理製度的終極目標就在於推動全員個人目標與公司發展目標達成一致，構建個人與企業之間唇齒相依、榮辱與共的利益共同體。
川航從2011年1月1日起，將工資分為兩部分：崗位工資和績效工資。崗位工資相對穩定，根據工種、職業、職稱的係數確定；效益工資則依據企業效益的好壞，按照績效考核結果確定。 月度考核分配是部門在核定的績效考核金總額內，根據員工月度績效考核結果進行的二級分配。考核結果為“優秀、良好、合格、待改進”，按照“本人標準”（為員工月度考核性收入標準×當月公司效益指標係數）則分別不高於本人 收入標準的150%、120%、100%、50%。
國企改革，製度建設固然重要，但執行更重要。全員績效管理，將個人薪酬動態化部分和公司效益掛鉤，既可促使員工關注企業發展，更可使員工最大限度地發掘自身潛力，形成比學趕幫超的局麵。推行該項措施，使之公開公正地有效實施，也是對各級幹部考核的一個依據。隻有企業從基層到管理層，從執行層到決策層，全員介入，全方位參與，才能在戰略轉型中逐步成熟。
2012年12月19日，川航股份公司黨委書記張桂龍主持召開了績效管理總結會。
總經理助理、人力資源部總經理李航在績效管理工作報告中，介紹了近兩年來績效管理的工作成效、麵臨難點、改進方向及轉變目標。地服部、工程技術分公司成都維修部航線二中隊、商委會航線管理員王富妮分別作為部門、班組、員工的代表介紹了開展此項工作的經驗體會，以及對個人職業生涯帶來的影響和變化。
總經理李海鷹在講話中提出：全員績效考核要向全麵績效管理邁進，逐步建立完善的績效管理體係，培育全員激勵文化，為公司走向成熟中型航企提供優質的人力資源保障。按照工作思路，績效管理體係將成為各項工作績效提升的源驅動力。
川航在深化戰略轉型的關鍵階段，積極實施全員績效考核，有效地調動了全員的積極性創造性，使其成為助推公司發展的有力工具。公司人均產值從154萬元到187萬元，實現連續3年遞增；兩年內有86人成功競聘新崗位，115人崗位得以調整，提高了部門管理水平。績效考核與職工薪酬的紐帶使“兩個關心”落到實處，並使其滲透到了安全、運行、效益、服務等各個環節，不僅為員工打開了職業上升通道，而且促進了員工能力提升，使得員工、部門、公司在工作目標保持高度統一，進而建立起三者利益共同體，實現了三者共擔責任、共享成果。各部門不斷優化部門考核方案，探索管理創新，有效地調動了全員積極性，使各項工作由“推著走”
轉變為“主動幹”。地服部經曆了試行、R1、R2三個版本的考核體係，考核實現360度全方位覆蓋，包含員工的工作業績、幹部的管理水平和科室的安全、運行、服務、質量、管理績效。商委收益中心為放大激勵作用，在人力資源部的支持和授權下，適度擴大績效係數的浮動幅度。後援中心進一步細分優、良、合格各等級，便於針對性地開展績效改進。成都維修部二中隊開發考核係統，提高考核效率，規範考核流程，讓考核製度真正落地。
績效管理體係強調員工參與、雙向溝通與輔導，實現員工績效、團隊績效的改善。績效溝通可以使用檔案記錄卡、績效反饋卡、績效申訴卡。根據記錄，結合員工實際表現，將考核結果與評優評先、崗位調整、公司培訓、薪酬分配以及合同續簽等掛鉤，樹立“能者多勞，多勞多得”的觀念。績效管理作為部門管理工具，各部門在應用績效考核結果時，可充分發揮主動性和創造性，在遵循“公正、公平、公開”的原則基礎上，將考核結果廣泛應用在評優評先、各類培訓以及考核性收入的二次分配等方麵，破除“幹好幹壞一個樣”，不斷提升部門管理水平。
李海鷹總經理指出，建設以全麵績效管理為導向的管理體係，是公司走向成熟中型航企過程中“向內”管理工作的重點。製度、流程、機製是管理工作的核心，推進全麵績效管理時要完善目標、總則、依據，瞄準責任，重點是運用績效考核結果，要不斷優化製度和流程，建立一個好的績效管理機製，要積極營造培育公司的激勵文化。通過全員績效考核及一係列管理製度的改革施行，最終實現三個轉變：一是提升川航氣質，在企業發展中從單純追求利潤驅動向追求價值驅動轉變；二是讓員工從物質，進而在情感、心理、精神上衡量自己的成功；三是實現企業內部管理從控製管理到授權管理的轉變。
居安思危，居危思進。績效管理是一個需要不斷完善的管理體係，川航將繼續由全麵績效考核向全麵績效管理推進。嚴把人員“進口”，合理設置崗位；發現優秀員工，“培養”、留住骨幹；打開人員“出口”，防治“大企業病”，利用績效管理工具打開人員“出口”，為勞動合同的續簽提供有效依據，精煉人員隊伍，實現公司“大”與“強”的均衡發展，最終提高公司的總體業績。