在與代理人的溝通過程中，昆明營業部發現：小代理的關注點主要是圍繞價格問題，比如返點；大代理關心得更多的是範圍問題，比如航線、常旅客、聯程銷售等。對此，他們實行代理人分級分類管理，建立QQ群，區分三類代理人：核心代理，二、三線代理和旅行社，投放不同的銷售政策，明確客戶群定位，均衡代理人發展，避免一家獨大。根據代理人資質的不同，他們采取不同的管理方式：針對知名度不高實力不強的小代表，他們慎重選擇，扶持培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；針對涉及的領域比較廣的大代理，大區協助其完善服務環節，充實服務體係，幫助其提高在更廣闊的市場上的占有率。
分級分類管理之後，昆明營業部把眼睛盯在了提高服務意識上。一方麵，他們加大走訪頻率，使用顧問式和探訪式銷售技巧為所轄核心代理人提供谘詢增值服務，“現場辦公”解決他們的業務訴求。另一方麵，管控權收歸收益中心後，他們堅持對代理人的獎懲規則，嚴查座位虛耗，規避代理人利用結算便利製造市場混亂。
2009年，昆明—台北航線開通，國際地區航線的銷售成為昆明營業部的新課題。當時，昆明有資質赴台的旅行社隻有5家，且全被兄弟航空把持著。為改變這種狀況，他們主動登門拜訪尋求突破。一次，一家旅行社由於合作航空公司臨時調整計劃，被迫取消一個團。他們抓住這個機會與該旅行社聯係，並溝通公司相關部門協助保障，使其順利成行，該旅行社此後成為公司的忠實客戶。
拉薩營業部：高原掘金
與其他銷售區不同，拉薩航空運輸市場由於曆史原因，正規代理人相對較少，總數不超過10家。但拉薩又是個“票串串”的市場，大大小小加起來總數過百，市場份額超過50%，有著不容小視的市場控製力。
針對這一情況，拉薩營業部采取“抓大不放小”的策略。在到任整整兩年的營業部經理馮占凱帶領下，他們一方麵鞏固與正規代理人的合作關係，改變競爭對手的“要求式”管理方式，與代理人共同分析客戶構成，傾聽一線聲音，竭盡全力為實現“雙贏”出謀劃策，密切合作關係。另一方麵，逐步擴大在非正規代理人中的影響力和滲透力，培養自己的“線人”，既當好管理者，又做好服務員。
旅客姓名輸錯後如何處理，對“隨意飛”產品如何向客戶解釋……麵對代理人的各種問題，營業部都及時答疑，並將簡化後的文件精神傳達給他們。每次走訪代理人，營業部人員總會以“感謝你們對川航的支持”為開場白，又會以“川航的機票拜托了”為結束語，並與每個基層銷售員握手致謝。正如馮占凱所言：“與其說是管理，不如說是帶著代理人一起去踏市場的節拍。”
麵對客戶，營業部注重情感營銷，將推產品與交朋友合二為一。2012年2月，營業部特邀西藏瑞吉度假酒店營銷總監為市場業務員開展業務培訓，提高業務員的溝通能力，同時共享酒店的大客戶資源，拓展潛在客戶群。
王先生習慣坐靠窗的位置、張女士常在4—5月出行……對於客戶們的不同需求，營業部人員都十分了解。為了加深客戶對川航的了解，他們經常把公司雜誌跑大老遠送給客戶。
“旺季不愁賣，淡季愁也不賣。”這是拉薩航空市場的一大特點。對於公司收益的穩定增長來說，這種營銷峰穀現象成為困擾營業部的一大難題。為了促進淡季營銷，他們通過分析客源構成，把服務重點放在黨政軍客戶上，而這部分客源正是穩定的市場主力。他們采取“突破一點，以點帶麵”的營銷方式挖掘客戶。在他們每個工作人員的手機通訊錄裏，都存有眾多VIP信息。除了挖掘穩定客戶外，他們還積極走訪當地知名企業集團，努力擴大商旅客戶群。2011年3月，當市場業務員王篤行來到西藏銀監局推銷金卡時，一位領導竟對著王篤行說：“川航，我都等你們老久了。” 在此一年中，營業部就吸收尊貴卡客戶48個。2012年，他們又與西藏旅遊局和拉薩、山南、日喀則等地旅遊局合作，吸引旅遊客戶，在“冬遊西藏”上的突破著實為淡季促銷添了“一把火”。
“酒香也怕巷子深。”為了提高川航在當地的知名度，他們積極與西藏電視台、廣播電台、商報等當地主流媒體協調關係，使媒介環境不斷優化。
根據公司的年度目標任務，他們把2011年定義為“網絡收益年”，並提出了“網絡、服務、流程、技能” 四個關鍵詞作為指向。
拉薩營業部僅有四人，與其他航空公司相比可謂“手工作坊”，可就是這四人“小作坊”，卻攻下了拉薩市場三分之一的“江山”。2011年，拉薩航線運力增長39%，收入增長49%，票價水平顯著提升，離港收入比2009年翻了一番。如果將全年銷售額攤到每人身上，他們個個可謂身價了得！