缺乏競爭的能力
據統計，全世界80%的企業壽命僅3年，10%的企業壽命是8年，隻有2%的企業壽命能達到40年以上……
據報道，北京和廣州平均每天有10家餐館關門，有7家私營公司倒閉……
市場經濟也是競爭經濟，在這裏憑的是實力，靠的是能力。不敢參與市場競爭便永遠沒有致富的機會，不善於競爭同樣永遠沒有致富的可能。要想在市場大潮中獲取財富，就必須敢於競爭，善於競爭。
50。沒有不斷進取的精神
美國奧斯本公司本是一家大有希望的高科技公司，但因為忽視了電子業日新月異的發展，不思進取，未能及時順應潮流，結果嚐到了失敗的滋味。
1981年，奧斯本計算機上市，其創始人奧斯本看準市場空白，研究開發出了便攜式計算機“奧斯本1號”。這種計算機僅重20磅，體積小到能放進公文包裏，且售價僅為1795美元。這個售價比其他商用計算機便宜數百美元，甚至比蘋果公司的蘋果機便宜一半。正因為如此，“奧斯本1號”立刻成為市場上的暢銷品，當年銷售額達1000萬美元，18個月後，年銷量突破億元大關。
不幸的是，此後“奧斯本1號”再無改進，奧斯本亦心滿意足地躺在了功勞簿上。不久，康柏公司、開普盧公司相繼推出了比“奧斯本1號”更便於攜帶、價格更低的計算機，奧斯本公司獨步市場的局麵不再存在了。更為致命的是，奧斯本在IBM公司公布PC機的製作工藝後，未能及時順應潮流，把IBMPC機的標準用於奧斯本計算機，而且他在研製與IBMPC機相抗衡的微機方麵也無大的進展。
1983年第一季度，奧斯本公司虧損500萬美元，股票價格也一跌再跌，投資者紛紛棄奧斯本而去。在內憂外患的局麵下，奧斯本公司不得不申請破產保護。
無獨有偶。在20世紀90年代，蘋果牌電腦幾乎在世界各地都有用戶，而且蘋果牌麥金托什電腦是世界計算機的頂尖產品。但是現在，蘋果公司年利潤10億美金的日子一去不複返了。如今在世界計算機市場上，蘋果公司所占的份額最多不超過9%。
這是他們固步自封，不思進取所至，以至幾年之後，他們的技術和經銷手段都落於人後。
一位日本教授在分析大量失敗企業後說：“如果你取得輝煌成就，就不會輕易放棄帶來成就的東西。隨著事態的發展變化，不做適當的調整，就隻能失敗。”在他看來，成功人常常過於相信自己的才智、判斷，以致不去關注新的發展，不願接受新的事物，固步自封，不思進取，結果在新的競爭中不堪一擊。這就是成功的悲劇。
這種現象不僅在國外普遍存在，在國內更是比比皆是。中國改革開放以後，許多企業由於偶然的機會而獲得成功；許多個人由於特定的因素而突然暴富。如十多年前，有的人買原始股票、炒房地產賺了大錢；五六年前，有的企業做五花八門的保健藥品發了大財，但是，幾年後，賺了錢的人並沒有個個都成富豪，發了財的企業並沒有家家都成氣候，其原因就在於他們利用千載難逢的機會賺得第一桶金後，沒有不斷進取，沒有繼續前進，結果最終被市場淘汰。
1979年，江蘇一家工廠生產的珍珠膏，曾以其優異的品質和高雅的包裝，不僅暢銷全國，而且打開了國際市場，僅1980年就出口7萬瓶，1981年出口10萬瓶，約占中國化妝品出口總量的41%。但1982年該產品的出口下降了一半，而到現在則成了過眼煙雲，在國內市場都不見其蹤影了。原因很簡單，廠家陶醉於已有的成績，夜郎自大；又為了盡快賺大錢，將自己的產品以低價推銷，從而擾亂了市場，導致大量“水貨”出現，結果他們的牌子很快就倒了。
許多人隻知道開拓中國飲料市場的王牌飲料“健力寶”，卻不知道“健力寶”還有一個“孿生兄弟”，那就是“維力”。這兩種飲料同時“生”於1983～1984年間，同時在23屆奧運會上嶄露頭角，被國外新聞譽為“魔水”。但是，幾年之後，“健力寶”成了國際型飲料，1987年的利稅高達2400萬元；“維力”則相形見絀，難以為繼。對此，《經濟日報》於1988年8月29日以“利稅·‘健力寶’·‘維力’=26。7：1”為題作了報道。且摘該文兩段文字一
“‘健力寶’生產企業為贏得一流商品的聲譽，集資1600萬元人民幣和400餘萬美元，引進了易拉罐、無毒塑料瓶、軟包裝、複合紙盒4條先進分裝線，迅速甩掉了落後的生產經營方式，大踏步跨入了現代化生產領域。同時，對國內外市場展開積極的宣傳攻勢。現代化生產的觀念，使‘健力寶’迅速實現了‘輿論熱’向‘商品熱’的轉變，1988年產品訂貨會僅開了2天，可供產品即被搶訂一空。”
“‘維力’卻始終沒有完全擺脫陳舊工藝，雖然也搞了引進，引進的卻是老式冷水瓶灌裝線。雖然也能生產一點適應國際市場需要的易拉罐飲料，但卻是落後的三片式鐵皮結構。‘維力’每年的宣傳廣告費用，僅用10萬元，不及‘健力寶’的1/30。”“‘維力’的生產何以如此‘小家子氣’？原因是生產的組織者沒有像‘健力寶’那樣，有10億人為消費對象和奪取‘中國飲料之王’的雄心，缺少把產品廣泛打入國際市場的氣魄。”
要在現代高度競爭的商業生態環境中求生存、求發展，就必須不斷進取、不斷創新。大量的事實說明，沒有強烈的競爭意識，沒有不懈的進取精神，你終究會被市場淘汰，被別人擠垮。
51。沒有掌握競爭的技巧
在中國古代社會，農業是主要的生產部門，一家一戶為一個生產單位，男耕女織，自給自足的封建個體經濟是農業生產的主要形式。這種生產水平低下、經濟結構極其簡單的生產方式，長期把人們限製在一種隔離或半隔離的狀態中，過著一種“日出而作、日落而息”的單調生活方式；在文化觀念形態上則表現為：隨遇而安、聽天由命、安貧樂道、不思進取、安分守己、與世無爭等等，用現代的話來說，就是缺乏競爭意識。因為小農經濟的分散性、封閉性，使相互之間不可能展開積極的競爭，自給自足的生活也使人們安於現狀、易於知足而難以產生競爭精神。
競爭是近、現代社會經濟活動的一個鮮明特點，競爭為企業的發展注入了活力和生機，從而有力地促進了社會經濟的高速度增長。市場就是戰場，競爭作為商品經濟的必然產物，把價值規律轉化為內外部的強製力量，迫使每個企業服從它的支配和製約。競爭，成為市場經濟最基本的特性。沒有競爭就沒有市場，沒有競爭也就沒有發展。同在一個地方做生意，為什麼有的紅紅火火，有的卻冷冷清清？同在一個環境辦公司，為什麼有的賺得盆滿缽滿，有的卻血本無歸？這在很大程度上取決於競爭能力的強弱。在當前紛繁複雜、撲朔迷離的商海裏，產品找銷路靠競爭，商店爭客源靠競爭，企業要壯大靠競爭……正是產品的競爭、經營的競爭、服務的競爭、廣告的競爭、品牌的競爭等，才構成了如今這豐富多彩的市場經濟。任何一個企業家要想在市場上站穩腳跟，就必須認清競爭形勢、講究競爭策略、提高競爭素質、增強競爭能力，這樣才能在眾多的競爭對手麵前不打敗仗而勝人一籌。
有人說，我是白手起家來創業，辦個工廠肯定是小工廠，開個商店也肯定是小商店，而現在中國已有那麼多的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁，有那麼多的國有企業、集體企業以及已形成規模的民營企業，他們財雄勢大，我們能競爭得過他們嗎？其實，我們沒要必要氣餒，沒有必要灰心。企業大有大的好處，小有小的優勢，隻要我們掌握競爭的技巧，同樣能夠以小之長，攻大之短，同樣也能夠大有作為。這裏介紹以小敵大的幾個基本技巧。
（1）避實就虛的技巧。
要征服強大的對手，如果沒有雄厚的實力做依靠，那麼最好的方法之一也許就是：“避實就虛，虛中取勝。”
萬事開頭難，剛開始做生意都是這樣。想想自己的競爭對手，人家無論從資金、技術還是市場，都比自己早一步，因此更容易擊敗自己。的確，剛做生意時的生存期是相當重要的。隻有度過了生存期，在發展期努力肯幹，是不會出什麼差錯的。
關於如何度過生存期，許多成功的商人為我們提供了前車之鑒。他們普遍認為，在生意之初一定要明確這樣一個道理：我的產品肯定要比他們的強。於是下一步就是要刻意地尋找自己究竟在什麼方麵能超過對手。
因為在事業之初，自己的產品有待完善，所以還不能與別人的產品發生正麵的競爭，而隻能依靠自己產品的一些新、奇去讓消費者領悟，避實就虛，以虛取勝。也就是說，虛中求勝的原則是刻意地去尋找一個合適的市場切入點的過程。
20世紀70年代末江蘇無錫崛起的糕點個體加工戶——全國聞名的“麻花大王”王永之先生，走的就是這樣一條避實就虛的道路。
王先生52歲退休後，決定走個體經營的路子。他以200元起步，辦起了一個小型的麻花加工作坊。但誰會想到，這個由一名退休老工人創辦的小作坊，幾年後發展成為有100多萬元資產的公司，來公司學習技術的人有1000多名。
由於王永之是20世紀70年代末幹個體的，那時人們對個體戶的觀念還沒有轉變過來，所以商店都不願接收他的產品。他自知與國營食品廠競爭不過，隻好讓女兒天天提著筐子上火車站零賣。由於王永之比較喜歡動腦子，所以他也總在琢磨擴大銷售的事。
一天中午，女兒照例回來了。老王一眼就看出她未像平常那樣把麻花筐提回來，於是問女兒，這才知道，原來女兒嫌提回來麻煩，而且中午又是賣麻花的時機，所以她請那位和她天天坐在一處賣米粉的老太太代賣一下，同時送幾個麻花給她吃。
王永之一聽到這事，便琢磨出了一套擴大麻花銷售的方案來。她先讓女兒去找了十幾個同樣在街頭賣米粉的老太太，請她們代銷麻花，同時訂立了協議：隻要她們每天能夠銷出麻花則按個數提成，賣不出去的，可以再送回來。
就這樣，老王的麻花代銷點逐漸發展起來，由十上百，慢慢地，全市所有賣米粉的攤位上幾乎都有了老王做的麻花。他的作坊也逐漸發展成為了一個加工廠。以前是女兒單獨出去送麻花，現在變成了代銷點前來找麻花，銷售範圍及數量不斷增加。其結果是，盡管老王的麻花沒有出現在國營商店的貨架上，但卻占據了整個市民日常生活的地方，他的麻花已經在市民心裏紮了根。
到這裏，我們不妨對老王做生意的方法做個分析。首先老王麵臨的是對市場的選擇。如果他的麻花在大商店裏上市，則這個無名小作坊的產品自然在那些大的食品加工廠的產品麵前相形見絀，肯定會敗下陣來，但老王選擇了一個重要的、卻往往忽視的非正式市場。譬如人們平常吃個早點，臨時充饑一下時，根本用不著上大商店。於是第一步先對這種非正式市場的占領是老王製勝的關鍵。隨著非正式市場的興旺，對正式市場的進攻才可能水到渠成。
做生意的許多方法與打仗一樣，老王就是運用了“農村包圍城市”的戰略，以“非正式市場攻占正式市場”的經營戰略。
隨著老王麻花日益推向市場，其質優價廉的特點使國營商店中的類似產品失去了競爭力，於是許多商店也爭相到老王那裏洽談，希望代銷老王的麻花。原來市裏的一家專等人上門提貨的國營大戶也不得不順應潮流，學習老王，送貨上門，請人代銷。於是，老王的攻占正麵市場的經營方案也順利完成，就這樣，他成了遠近聞名的“麻花大王”。
綜合老王做生意由小到大最後占領市場的例子，我們可以清楚地看到老王避實求虛、虛中取勝技巧的巨大作用。如果老王當初不走這條路，那麼他的生意無疑會在生存期就被扼殺在搖籃中。所以在創業初期，一定要給自己的產品、自己的市場有一個適當的定位，尋找一個最佳的市場切入點打入自己的產品，這樣才能在不利的競爭環境中逐漸顯優補劣，逐漸擴大自己的競爭實力。
年輕人往往有種“初生牛犢不怕虎”的精神，什麼都不放在眼裏，總想硬碰硬，這是不可取的。因為在激烈的競爭環境中，有正麵衝突的“硬環境競爭”，也存在著背景條件下的“軟環境競爭”，自己究竟應采取什麼方式去贏得消費者和市場，采取什麼方式去參與競爭，則取決於自身目前的發展實力。沒有什麼實力卻偏要去進行“硬環境競爭”，結果注定是要失敗的。其實，無論具有了多大的實力，都最後是進行“軟環境競爭”，因為這正是考驗一個生意人的基本素質，對市場的分析能力和對市場的掌握程度。
運用自己的頭腦，而不是蠻幹，憑借自己的理智，而不是感情用事，善於虛中求勝，往往是致勝之根本。古今如此，中外皆然。
在日本，索尼、鬆下、東芝、日立等頗有名氣的公司都擁有一流的人才，一流的設備和雄厚的資金，可是，一個叫佐佐木明的年輕人創辦了一家“微型係統科技公司”，偏偏要與索尼、鬆下爭個高低。不過，他不是硬爭硬拚，而是避實就虛，虛中求勝。
佐佐木明的“微型係統科技公司”的惟一商品是“向用戶提供某種產品的設計”，因此也被人稱為“頭腦公司”。佐佐木明是記者出身，一無專業技術；二無先進設備；三無雄厚資金，要想求得生存，談何容易。但佐佐木明找準了競爭的對策：避開大公司的現有產品，瞄準大公司尚未開發的潛在市場，搶在大公司之前研製出新產品。
日本是個經濟大國，就業並不困難。但是，要想找到一份好工作，沒有名牌大學的文憑無疑是妄想。因此，日本的為人父母者都為孩子的學習操心，許多人不惜重金聘請家庭教師或是把孩子送入各類補習班補習。佐佐木明從這一司空見慣的現象中受到啟迪，他對全日本的中、小學生作了一個粗略統計，發現這是一個驚人的數字——3000萬！這是一個最大的潛在市場。
於是，一台專供中小學使用的“學習機”很快問世。“學習機”是一台類似微型計算機的設備，隻要配以中小學教材的軟件，就可做成，而且可以反複學習，比請家庭教師和上補習班要方便和實惠得多。“學習機”設計出來後，日本湯淺教育體係公司立刻買去了佐佐木明的設計，並投入批量生產。“學習機”為日本中小學生的學習助了一臂之力，也為佐佐木明贏得了巨大的財富和榮譽。