創業帶頭人的工作十分簡單：他必須在推進業務的過程中，把握好成功等式。在創業這樣一個動態環境中，模糊性和風險確實常伴你的左右。在創業過程中，需要做好準備工作，要具有創造性解決問題和構造戰略的能力，還要勤奮工作。而要做好這些的核心問題是：分析企業中所存在的適合度與差異處。該商機有什麼問題，缺少些什麼，會有什麼好消息，會發生什麼有利的事件，相反會有什麼？發生什麼情況對我來說是有吸引力的，並且，是適合我作什麼樣的市場風險、技術風險、競爭力風險、管理風險和財務風險可以減小或避免？哪些因素將促成上述變化的發生？誰能改變這些因素，如何利用最少的、最必要的資源將這一切做得更好，現在的工作團隊合適嗎？等等。這意味著，如果有人能夠回答這些問題，作出必要的改變，並且指出如何填補企業內部的不足，提高適合度，吸引到能為企業增添價值的關鍵合作者，那麼，成功的機會將顯著提高。本質上講，創業者所扮演的角色就是管理和重新定義風險回報等式。
有計劃地冒險
成功創業者們受到商機困擾。他們的目標是尋求並抓住商機，積累自身資源或資金。關於商機，本書將專門有一個部分談論它。創業者受到的困擾是陷在商機裏不能自拔。他們這時正在區分各種想法的價值，他們意識到想法太多了。他們對其行業、顧客和麵臨的競爭十分熟悉。意識到商機困擾可以引導創業者如何抓住重要問題來處理。值得一提的是，漢語文字中表示危機和問題的兩個字連起來就表示了商機的意思。
既然高速變化和高度風險、模糊和不確定性幾乎是不可避免的，成功創業者們就容納了風險、模糊性和不確定性。
創業者們把資金——更為重要的是——聲譽都押在創業上。成功創業者們並非賭徒，他們像跳傘運動員，願意冒點風險，但是，在決定冒險時，他們會仔細而完善地計算風險的大小，並且盡一切可能讓各種可能事件朝有利於他們的方麵發展。創業者們讓其他人和他們一起分擔財務和商務上的內在風險。合夥人會緊隨其後投入共同資金和押上聲譽。債權人也會加入這個團體，如提前付款的顧客和提供信貸的供應商。舉例來說，一位研究者調查了三個在加利福尼亞非常成功的創業者，他們策劃並安排了一些行動，其後果含有風險。調查發現，雖然他們也力圖避免風險，但他們仍舊樂觀而清晰地看到公司的未來，從而保持了勇氣。他們通過仔細確定目標，部署戰略以及控製和監督他們的行動方式——並按他們預見的未來加以調整，減少了麵臨的風險。另外，他們還通過把風險轉移給他人從而控製了風險。
最近，約翰·馬那提出了動機和組織內角色的適合概念。在此概念中，他把等級（管理）角色和任務（企業）角色作了對比。此項動機模式的研究表明，那些以任務為導向的人（即創業者）因為他們所具有的動機會相應選擇以下角色：
創業者們還能夠容納模糊性和不確定性，並對衝突意見泰然處之。如果問在一家大公司工作的某些人，他們是否確信能在當月、兩個月後、六個月後或下一年收到付款單。他們會說這當然是肯定的，然後就不再多說了。創立企業的創業者們碰到的，情況恰好相反。他們可能沒有訂單，即使有，也可能出現訂貨無法如期交付的現象，訂貨積壓90天可能還得算是比較好的例外情況。更糟的是，組織、結構和秩序的缺乏成了他們的生活方式。無休無止的變化把模糊性和壓力帶到了企業的各個部分。具體工作無法確定並常常變動，新的顧客，新的同事，還有無法避免的挫折和出人意料的事件。
成功創業者們把壓力可以帶來的好結果——“表現更好”最大化，並把負責影響——精疲力竭和沮喪情緒最小化。有兩項調查顯示，在很大程度上，創始人所享受的滿意感和受到的壓力都比經理人大，不管他們的企業成功度如何。
腳踏實地走好每一步
人生就是這樣奇妙，奇妙的使你有時候不得不相信命運。
人不可以忘本，當你有了很大的成就之後，你不可忘記“那些當初幫你把事業建起來的人”。
這是個競爭劇烈的時代，也是極公平的時代，你付出一份勞力，必定有一份收獲。千萬別再存那種“公子落難，小姐花園贈金”的非分之想。也許現在還有這種類似的事，但這可能比買獎券中獎還難。
你所謂不偷懶，隻是把自己的工作做完而已，但你應該知道，同樣地做完一樣工作，往往因為工作人的態度、心情不同，而發生很大的差異。