知人，即如何識別人才，認識人才的獨特專長、興趣、弱點及內在的價值取向和人格特質等。如果不清楚這個人的才能特點，就無法做到很好地使用和發揮其價值，所以，知人是善用的先決條件。現代人力資源管理關於識別人才的方法和工具很多。找對人，才能做對事，管理者對此深信不疑，並為此投入眾多的資源和精力。為了確保找對人，人力資源管理界發明了很多測評工具和麵試手段，心理的，行為的，模擬的，案例的，小組的，壓力的……琳琅滿目，數不勝數。
其實，人才招聘遠不等同於人才識別。很多人認為，人才一旦錄用進了公司，就以為完成了人才的識別。事實上招聘選擇隻是識人的前奏曲而已。短短的幾個回合測評和麵試，隻能對人才認識個大概。更多的是了解其浮在冰山上的、看得見的一些才能。路路遙知馬力，日久見人心。見人心即識別隱藏在冰山下的關鍵特質，比如誠信、創新、責任、合作、主動、價值取向等等。
善用者，必"用其長，避其短"。即使非常優秀的人才，往往缺點也比較明顯，因為太突出太優秀，其缺點也因為參照物鮮明對比而放大顯眼。因此，用其長，避其短，才能實現人盡其才。善用者，必"用其長，容其短"。既然給了其位，就應該讓其盡情表演。麵對人才的某些驚人之舉，以及毫不客氣地挑戰老本的觀點和看法，每遇此景，如果做領導的能夠給下屬以大海般的包容的接納，那麼，就做到了知人善用。
在現代管理中，選人用人的一個重要原則，就是能級能質與崗位要求對應。所謂能級是指人才能力的高低層次，能質是指人才能力的不同素質類型。能級、能質與崗位要求相對應的原則，就是根據不同人才係統對人才能級、能質的要求，選用具有相應能級、能質的人才，保持係統的有機協調和動態對應，實現因事擇人，量才任用。但是，由於人才的能級和能質不易把握以及其他原因，在選人用人時，常常失之偏頗，造成能級、能質與崗位要求的不相對應。因此，在選拔人才的過程中，應當避免以下三種用人偏頗。
1.大材小用
關於大材小用的危害，著名管理學家理查·柯乃洛說過，"將小問題交給"解決大問題"的人手裏，比之將大問題交給"解決小問題"的人手裏還要糟。將小問題交給"解決大問題"的人物，他們必然厭煩乏味，不僅把興趣轉移到別的方麵，而且還會離你而去，那就等於糟踐人才"。關於此種消極怠工的表現諸葛亮解釋得非常有道理："大賢若處小任，往往以酒糊塗，倦於視事。"
常言道，人才難得，才幹超群的人更是"鳳毛麟角"。理查·柯乃洛說："大多數人都喜歡解決較容易的問題，因為它能令人愉快。但也有人喜歡處理艱難的問題，從而使自己得到鍛煉和發展。隻是這一類人比較少，一旦你發現了一位善於"解決大問題"的人，你可得抓住他，他可能就是一位未來的成功者。"
2.小材大用
在現代社會中，小材大用的現象很普遍。論資排輩、任人唯親等觀念經常在一些人頭腦中作怪。有些領導缺乏對下屬的了解，僅憑片麵印象用人。於是，一些無德、無才、無智、無勇的庸人時或被推上重要崗位，濫竽充數，貽誤了事業。
3.用人所短
講"能質"，就是指人才能力的不同素質類型，切忌錯用。諸葛亮一出祁山失敗，在於錯用了馬謖守街亭。馬謖追隨諸葛亮多年，為他出過不少好主意，雖然是個好參謀，但卻不是一個獨當一麵的將才。諸葛亮偏偏在關鍵時刻讓他去守街亭，失敗是不足為怪的。
能級、能質與崗位要求對應的原則，從理論上講並不艱深難懂，但操作起來確也不是輕而易舉的。為力求避免大材小用、小材大用和用人所短等現象發生，在選人用人時，應注意對人才的能級、能質做客觀的、綜合的考察。然後還要考慮人才的能級、能質與崗位是動態對應的。因為人才的情況在變化。要允許人才流動，能上能下。此外，要使崗位能級要求略高於人才的能級水平，這樣才具有挑戰性，催人奮進，最大限度地發揮人的潛能，促進人才的成長。