彼德明白，自己就要得到1分鍾稱讚了。
1分鍾稱讚是1分鍾管理的第一個秘訣。1分鍾經理力求在他的職員們出色地完成一項工作時，當場予以讚揚。他總是經常留心這樣的機會，尤其是在有新成員加入他的職員隊伍的時候。總之，1分鍾經理早晚會對辦好某件事的職員采用這一招術：給予1分鍾的稱讚。職員會聽到經理對他剛才所做工作的簡短描述，經理如何對此感到欣慰而興致勃勃，以及由於職員們的努力，公司將會如何興旺發達等等。
然後經理稍稍停頓一下，短暫的沉默好使雇員回味剛剛體會到的甜美的感覺。接下來，經理鼓勵職員繼續保持良好的狀態，盡力爭取獲得更多的讚揚。
最後，經理拍拍他或者她的肩膀，進而與員工握握手，1分鍾稱讚就此大功告成。
由於熟悉1分鍾管理的模式，彼德自然了解1分鍾稱讚的方式。不過，盡管他曉得自己期待著什麼，彼德仍對自己第一次將要獲得的1分鍾稱讚有點忐忑不安。他會有什麼感覺？他將有什麼反應？
正當懷特先生要說話時，彼德緊張不安地打斷了他：“噢，懷特先生，這實在沒有必要，其實我僅僅做了我應該做的……”
“不，你獲得讚揚是理所當然的。”還不到60秒，經理又繼續說，“那麼現在……”
趁他稍停的機會，彼德搶著說：“謝謝你，懷特先生，您說的這些我可真不敢當。”
“哪裏，彼德，你是值得的，你完全可以當之無愧。總之，你知道我的意思。”經理輕輕地拍了拍彼德的肩膀就走開了，臉上顯出了有點難以捉摸的神情。
回想起這件事，彼德不能否認自己已被弄糊塗了：“當然，感覺還不錯，但這種感覺不強烈，或者說，並沒有很激動。實際上還有些窘迫。不錯，懷特先生完全是在按規則辦事。嘿，據說他們曾對鴿子，老鼠及山羊試過這玩意兒，也收到了效果。難道對我並不靈驗？”
那個周末，彼德不小心把安吉爾賬目給搞亂了。他明白自己做錯了些什麼，而且也知道下次應該如何改正，他還得悉懷特先生已知道了此事。所以當接到要他立即去見經理的電話通知時，他並不吃驚。因為1分鍾譴責的主要原理就是雇員應該明白錯在哪裏。
1分鍾譴責是1分鍾經理掌握的第2個秘訣。每個職員遲早會在1分鍾經理在場的當口犯錯誤，一旦出現這種情況，經理將會告訴你做錯了什麼事；作為你的經理，他的感受如何；或許他對此事非常生氣，或許失望及其他等等諸如此類不滿意的表示。但無論情況怎樣，他總是實事求是的，而且，他會把話停住，好讓你體會一下他的感受。最後，他會安慰你，讓你意識到盡管他很生氣、很失望，盡管所處地位不同，但經理最終還是站在你一邊的。他提醒你，要不是你的過錯，他是如何地欣賞你。
彼德知道，1分鍾經理有“胸有成竹”的美譽。
“彼德，你把安吉爾賬目搞亂了。”懷特先生開始說話了：“你知道，這實在令人難以接受，你使我很失望，但願今後不再有類似事情發生！記住，我們對你還是抱有很大希望的。”他停了一下，然後從桌子後麵走過來，把手伸給彼德。
“但我個人還是很器重你。”他加了一句。
“對，好吧，謝謝您的指教，懷特先生。”彼德吞吞吐吐地說。
“沒什麼，彼德，應該告訴你的，不是說，失敗乃成功之母嗎……”他看上去又有點令人茫然無措了。
“噢，再次表示感謝！真的。懷特先生。順便想談談引起問題的原因。”
“很好，彼德，很高興聽到這個，與你談話真令我愉快。”不等彼德反應，懷特先生已轉身走出辦公室。
“與你談話真令我愉快。”彼德喃喃重複著。
1分鍾管理的第3個秘訣是確定1分鍾目標。1分鍾經理對於自己與別人在一起工作的效率而洋洋自得，當他們想要了解員工們的目標時，就要求員工把它們寫出來，並且每張紙上隻寫一個目標。1分鍾經理要能用1分鍾或更少的時間讀每一頁，否則這個過程就是不及格的。1分鍾經理還認為員工目標中隻有20％是真正重要的。所以，他們僅讓員工寫下所有目標中的一半左右。1分鍾經理說；”作為一個經理，並非像你們所認為的那麼嚴厲，管理人也不像你們所想像的那麼耗費時光。”
幾周之後，彼德轉入戴爾女士負責的部門，戴爾是個很自信的人，她安排彼德搞人事工作，每逢在大廳相會，她總是對他笑臉相迎，邀請他共進午餐，戴爾甚至在彼德的辦公室和他一起商討他的目標。彼德注意到在社交場合，她經常拍他的肩膀，並以熱情洋溢的話將他介紹給眾人。彼德喜歡為她工作，因她經常做1分鍾稱讚的“菜”，而1分鍾譴責的”菜”則不多見。
為了使戴爾了解他的目標，彼德可花了一番功夫。他花了一天時間寫出了他的目標，然後又花了幾天時間把所有這些目標濃縮成了幾頁紙。戴爾女士鼓勵他不但要注重短期目標，同時也要有長期目標構想。
一天，戴爾女士的老板收到了一封顧客來信，信中尖刻地譴責彼德的工作。彼德徑直去見戴爾，對她解釋那一定是出了誤會。戴爾女士對此表示完全理解，甚至讚揚彼德麵對別人所采取的態度。戴爾勸慰過彼德：“把這事忘了吧！”彼德的擔心平息了，他遵照戴爾的勸告，把這件事擱在一邊，沒有采取進一步的行動。
幾個月之後，彼德才了解到真相，原來戴爾有意要他出醜賣乖。正如彼德後來描述的：戴爾對他和他的雄心大誌吃驚不已，在深入了解了這些目標之後，她很清楚什麼才是阻礙這些目標實現的最佳辦法，並且這麼去做了。彼德還獲悉，現在辦公室裏每個人都知道了關於彼德受到譴責的這件事，而戴爾則作壁上觀。一任“彼德受到指責是理所應當的”印象滋長。由此，彼德正好落入了1分鍾管理的圈套。
最後，彼德轉而為埃爾頓先生工作。彼德不知道如何準確地描述他。說他樸實吧，還不太確切。埃爾頓先生資格很老，1分鍾管理對他似乎沒有什麼影響。彼德尋思埃爾頓應該是個很有能力的角色。因為他的門總是開著的，他總是花很多時間聽彼德講話，經常隻是點點頭，不時地發表一個見解。他從不給予1分鍾的稱讚或1分鍾譴責。如果你的工作做好了，埃爾頓聽說之後或許隻是微微一笑，要是你做了件很出色的事，他可能請你去喝杯咖啡，聊聊天。“他在這裏應該神通廣大，不過，我發現他在隱藏著自己，我要試試他。”彼德若有所思。
一天，彼德做錯了一件事，埃爾頓幹脆隻當沒看見。還有一次，彼德出點差錯，埃爾頓先生聽到後就問他怎麼會弄錯的，並且還與彼德一起找到了以後如何避免這種問題的途徑，但埃爾頓從不真正生氣。回想到這些，彼德意識到他發現埃爾頓的微笑很能令人感到寬慰，他的確很樂意被邀請去暍咖啡，也的確樂於和埃爾頓共事。
彼德想起埃爾頓連續7天向自己講授了一整套”59秒員工”的技巧體係。他對早些時候1分鍾管理的狂熱勁就覺得臉上發燒。在埃爾頓的部門，使他最終確信1分鍾管理對他並不合適。他學習埃爾頓的管理方式，體會出他自己對這種管理方式的良好反應。因為1分鍾管理在字麵上看來不錯，可實際上是過於”模式化”了。